Woher chronische Müdigkeit bei der Arbeit kommt und was das Team ändern kann

Warum Urlaub einen überlasteten Prozess nicht repariert

Nach einem langen Wochenende kommt das Team besser gelaunt zurück. Doch am Dienstag treffen zehn dringende Nachrichten, drei Prioritätenänderungen und ein Anruf mit der Frage nach einem nicht eingeplanten Bericht ein. Am Donnerstag sind alle wieder erschöpft. In einer solchen Konstellation ändert Erholung allein nichts an der Ursache des Problems. Müdigkeit kann aus dem Umfang der Belastung entstehen, aber auch aus Unvorhersehbarkeit und dem ständigen Umschalten der Aufmerksamkeit. Besonders schwer kann für Beschäftigte das Gefühl sein, dass selbst gut erledigte Arbeit sie dem Abschluss ihrer Aufgaben nicht näherbringt. Die Führungskraft sollte prüfen, ob Projekte realistische Fristen haben, wie viel ungeplante Arbeit beim Team landet und wer entscheiden kann, welche Angelegenheiten nicht mehr dringend sind. Muss alles „bis gestern“ fertig sein, können die Beschäftigten nicht mehr unterscheiden, was kritisch ist und was nur für den Absender bequem ist. Ohne diese Entscheidung bleibt das Gespräch über Erholung eine freundliche, aber wirkungslose Zugabe.

Nicht jeder Energieverlust bedeutet Burnout

Die WHO beschreibt Burnout als berufsbezogenes Phänomen im Zusammenhang mit chronischem Stress, das mit Erschöpfung, Distanz oder Zynismus gegenüber der Arbeit und einem verringerten Gefühl der eigenen Wirksamkeit einhergeht. In der ICD-11 ist es keine eigenständige medizinische Diagnose. Müdigkeit kann jedoch viele Ursachen haben: Schlafmangel, die Pflege von Angehörigen, Krankheit, Folgen einer Behandlung oder Überlastung bei der Arbeit. Vorgesetzte sollten keine Diagnose anhand des Aussehens einer Person erraten und keine Details zu ihrer Gesundheit sammeln. Sie können aber über die Organisation sprechen: „Im letzten Monat habt ihr regelmäßig Überstunden gemacht. Ich möchte verstehen, was genau das verursacht und was wir streichen können.“ Signalisiert eine Person ausgeprägte Symptome, ist es sinnvoll, ihre Privatsphäre zu respektieren und auf verfügbare Hilfsangebote hinzuweisen. Das Team ist keine Arztpraxis, hat aber realen Einfluss auf Aufgaben, Zeitdruck und den Umgang mit Problemen.

Betrachten Sie eine Woche lang die Arbeitsbelastung, statt eine Stimmungsumfrage zu machen

Sammeln Sie fünf Tage lang anonym oder auf andere sichere Weise Daten darüber, wie die Arbeit tatsächlich abläuft: geplante Aufgaben, ungeplante dringende Aufgaben, Meetings, Dienste, ungeplante Nacharbeiten und Nachrichten nach Feierabend. Es geht nicht darum, jede Arbeitsminute zu überwachen oder eine Rangliste der am stärksten belasteten Personen zu erstellen. Es geht darum zu sehen, welche Prozesse regelmäßig Feuerwehreinsätze erfordern. Fragen Sie in der Besprechung: „Was kostet uns Zeit, ohne die Qualität zu verbessern?“, „Welche Entscheidungen müssen auf eine einzige Person warten?“ und „Haben wir das klare Recht, eine weniger wichtige Aufgabe abzulehnen?“ Gleichen Sie die Antworten mit operativen Daten ab, etwa mit Termintreue, Zahl der Nacharbeiten und Rückständen. Sagen Beschäftigte „Wir kommen gar nicht zum eigentlichen Arbeiten“, prüfen Sie, ob sie von einem Meeting ins nächste gehen, ohne Zeit für die Umsetzung der Vereinbarungen zu haben. So gesammelte Beobachtungen helfen, über den Prozess zu sprechen, statt die Belastbarkeit einzelner Personen zu bewerten.

Mikropausen helfen, ersetzen aber nicht geringere Anforderungen

Eine Metaanalyse von Albulescu und Kollegen aus dem Jahr 2022 ergab, dass kurze Pausen mit weniger Müdigkeit und einem stärkeren Gefühl von Energie einhergingen. Für die Gesamtleistung war der Effekt jedoch statistisch nicht signifikant, und die Ergebnisse hingen unter anderem von der Art der Aufgaben ab. Daraus darf man nicht den Schluss ziehen, dass eine fünfminütige Pause einen dauerhaften Personalmangel behebt. Bei geistiger Arbeit lohnt es sich, Zeit ohne Unterbrechungen einzuplanen; bei körperlicher Arbeit sollte eine echte Möglichkeit zur Erholung gewährleistet sein, die zur Art der Tätigkeit und zu den Vorschriften passt. Ebenso wichtig ist, dass sich Beschäftigte nicht schuldig fühlen, wenn sie Pausen machen. Schreibt die Führungskraft den Leuten selbst ständig während ihrer Pause, funktioniert die formale Regel nicht. Arbeit mit weniger Ablenkungen kann effizienter sein, das muss aber im konkreten Prozess überprüft werden. Ziel ist nicht, Menschen „trotz Erschöpfung leistungsfähiger“ zu machen, sondern die Arbeit so zu gestalten, dass sie sie gut und ohne ständige Erschöpfung erledigen können.

Die schwierigste Entscheidung: was wir nicht mehr erwarten

Ein Team kann seine Prioritäten hervorragend festlegen und dann von vier Direktoren vier widersprüchliche Anweisungen bekommen. Deshalb sollten die Vereinbarungen auch die Vorgesetzten einbeziehen: wer Prioritäten ändern darf und welche Aufgaben dann verschoben werden müssen. Versuchen Sie, die Zahl paralleler Projekte zu begrenzen, Meetings ohne Entscheidung zu kürzen, ein klares Zeitfenster für Dringendes zu schaffen und Vertretungen bei Abwesenheit sicherzustellen. Lässt sich mit der aktuellen Personalausstattung der Servicestandard nicht halten, muss die Führungskraft die Lücke benennen, statt das Team ständig um zusätzlichen Einsatz zu bitten. In der Studie von Fan und Kollegen aus dem Jahr 2025 ging eine Verkürzung der Arbeitszeit in Verbindung mit organisatorischen Veränderungen mit einem besseren Wohlbefinden der Teilnehmenden einher. Das ist jedoch kein Versprechen, dass dasselbe Modell in jedem Unternehmen wirkt. Man kann mit einem kleineren, messbaren Experiment beginnen: Einen Monat lang wird eine bestimmte Aufgabenkategorie nur noch mit Begründung als „dringend“ gekennzeichnet.

Wie Sie prüfen, ob die neuen Regeln die Last nicht einfach verlagert haben

Vergleichen Sie nach einem Monat nicht nur die Angaben zur Müdigkeit, sondern auch die Zahl der Überstunden, stillschweigend zu Hause erledigte Arbeit, Termintreue, Fehlerzahl und Kundenbeschwerden. Hat eine Abteilung ihre Ruhe auf Kosten der Nachtschicht zurückgewonnen, ist die Lösung nur scheinbar. Befragen Sie Beschäftigte unterschiedlicher Funktionen getrennt, denn ein Durchschnitt kann eine ungleiche Verteilung der Aufgaben verdecken. Sinnvoll ist es auch, die Planbarkeit zu messen: Wie viele kurzfristige Aufgaben kommen in einer typischen Woche hinzu, wer genehmigt sie und verdrängen sie tatsächlich andere Arbeit? Benennen Sie gemeinsam zwei oder drei Dinge, die sich nicht verbessern ließen, und entscheiden Sie, was ein Eingreifen höherer Ebenen erfordert. Hat eine Änderung Entlastung gebracht, übernehmen Sie sie in die regulären Arbeitsabläufe, statt sie als einmalige Aktion zu behandeln. Müdigkeit bei der Arbeit verschwindet nicht durch einen Slogan zum Wohlbefinden, aber konkrete Entscheidungen über Ressourcen und Prioritäten können ihre Ursachen tatsächlich verringern.

Chronische Müdigkeit im Team erfordert ein Gespräch über die Arbeit, nicht nur über Erholung. Es lohnt sich, genau hinzusehen, wo Überstunden, Unterbrechungen und widersprüchliche Prioritäten entstehen, dann einen Teil der Belastungen zu beseitigen und die Wirkung zu messen. Es sind Führungskräfte, die über den Arbeitsumfang entscheiden – deshalb reicht die bloße Bitte an die Beschäftigten, belastbarer zu sein, nicht aus.

Wie Em einer Teamleiterin hilft, über chronische Müdigkeit zu sprechen

Katarzyna leitet ein Kundenserviceteam. Alle sagen, sie seien müde, doch jedes Meeting endet mit dem Satz „Das ist eben die Saison“. Sie beschreibt Em eine typische Woche, die Häufigkeit dringender Anfragen, die Dienstzeiten und drei wiederkehrende Quellen von Chaos. Sie bittet um die Vorbereitung eines Gesprächs, das nicht in Klagen ohne Entscheidungen mündet. Em schlägt konkrete Fragen zu Aufgaben, Feedback und Unterbrechungen vor sowie einen neutralen Einstieg ohne Andeutung, wer weniger belastbar ist. Katarzyna übt die Antwort auf den Einwand des Direktors: „Wir können doch nicht aufhören, die Kundschaft zu betreuen.“ Mit Em entwickelt sie zwei Vorschläge: weniger interne Meetings und einen einzigen Eskalationsweg für dringende Fälle. Hat sie Zugang zu zusammengefassten Hinweisen über das Team, kann sie Unterschiede in der Art der Zusammenarbeit berücksichtigen, statt von einer einheitlichen Reaktion aller auszugehen. Nach dem Gespräch notiert sie, wer für die einzelnen Maßnahmen verantwortlich ist, welche Kennzahlen zur Belastung gelten und wann die Ergebnisse überprüft werden. Em hilft, vom allgemeinen Gefühl der Erschöpfung zu einem gemeinsamen Plan für eine veränderte Arbeitsweise zu kommen.