Wie Führungskräfte das eigene Burnout erkennen und mit Vorgesetzten darüber sprechen

Wann Müdigkeit in etwas Beunruhigenderes übergeht

Ein Teamleiter, der dem Team noch vor Kurzem geduldig geholfen hat, beantwortet Fragen inzwischen mit „Macht, was ihr wollt“. Abgeschlossene Projekte freuen ihn nicht mehr, und jedes Meeting erscheint ihm als weiteres Hindernis. Das kann eine vorübergehende Überlastung sein; hält die Veränderung aber monatelang an, lohnt es sich, genauer hinzusehen. In der ICD-11 beschreibt die WHO Burnout als Phänomen, das mit chronischem, nicht erfolgreich bewältigtem Stress am Arbeitsplatz zusammenhängt. Sie unterscheidet Erschöpfung, zunehmende Distanz oder eine negative Haltung zur Arbeit sowie ein vermindertes Gefühl beruflicher Wirksamkeit. In dieser Klassifikation gilt Burnout nicht als eigenständige Krankheit. Eine Führungskraft muss nicht selbst entscheiden, wie sie ihren Zustand nennt, um aktiv zu werden. Sie kann feststellen: „Seit sechs Wochen kann ich mich nach einer Reihe von Meetings schlecht konzentrieren und reagiere häufiger schroff gegenüber dem Team.“ Das ist eine Tatsache, die es wert ist, ernst genommen zu werden. Wenn die Schwierigkeiten auch Gesundheit und Alltag beeinträchtigen, ist ein Gespräch mit einer Fachperson wichtig – nicht nur ein geänderter Kalender.

Eine gesunde Grenze ist nicht dasselbe wie zynische Distanz

Nach Feierabend nicht ans Telefon zu gehen, ein weiteres Projekt ohne Ressourcen abzulehnen oder Entscheidungen zu delegieren, ist kein Zeichen von Burnout. Das können vernünftige Grenzen sein. Anders sieht es aus, wenn eine Führungskraft ihren Mitarbeitenden nicht mehr zuhört, jede Frage als Angriff empfindet und gute Ergebnisse des Teams ihr nichts mehr bedeuten. Es lohnt sich zu prüfen, was sich gegenüber der eigenen früheren Arbeitsweise verändert hat. Ziehe ich mich von der Arbeit zurück, um mich zu erholen, oder weil mich alles wütend macht? Entziehe ich mich häufiger einer Verantwortung, die mir früher wichtig war? Habe ich noch Einfluss auf das Ergebnis? Diese Fragen dienen der Reflexion, nicht der Selbstdiagnose. Eine Führungskraft kann auch eine Vertrauensperson nach ihrem Verhalten fragen: „Merkst du, dass es mir in letzter Zeit schwerer fällt, ruhig zu sprechen?“ Wichtig ist, dem Team nicht die Verantwortung für das eigene Befinden aufzubürden. Menschen brauchen eine berechenbare Führung, auch wenn die Führungskraft selbst eine schwierige Phase durchmacht.

Sechs Bereiche, in denen Arbeit und Mensch möglicherweise nicht zusammenpassen

Maslach und Leiter beschreiben sechs Bereiche, in denen Person und Arbeit nicht zusammenpassen können: Arbeitsbelastung, Einfluss, Belohnung und Anerkennung, Beziehungen, Fairness sowie Werte. Es lohnt sich, sie ohne psychologischen Fachjargon durchzugehen. Passen die Aufgaben in die Arbeitszeit? Kann ich über die Prioritäten entscheiden, für die ich verantwortlich bin? Wird Einsatz wahrgenommen, auch auf nicht materielle Weise? Habe ich jemanden, mit dem ich einen Konflikt besprechen kann? Werden Entscheidungen zur Arbeitsbelastung fair erklärt? Zwingt mich das Vorgehen der Organisation nicht dazu, ständig gegen wichtige Grundsätze zu handeln? Nicht jede Führungskraft wird in allen sechs Bereichen ein Problem haben. Oft reichen zwei Spannungsquellen, zum Beispiel Verantwortung ohne Entscheidungsbefugnis und ständig neu hinzukommende Aufgaben. Halten Sie für die größten Unstimmigkeiten jeweils eine Tatsache bereit, die sie veranschaulicht. So erhält Ihre Führungskraft Material für ein Gespräch über die Arbeit statt einer allgemeinen Klage über Stress. Es lohnt sich außerdem zu prüfen, welche Bereiche sich schnell ändern lassen und welche eine Entscheidung der Organisation erfordern.

Wie Sie das Gespräch mit Ihrer Führungskraft beginnen, ohne sich als gescheitert zu fühlen

Führungskräfte schieben ein solches Gespräch oft auf, weil sie fürchten, dass es ihre Autorität schwächt. Dabei muss der Satz „Diese Arbeitsweise funktioniert nicht“ nicht „Ich komme als Mensch nicht zurecht“ bedeuten. Beginnen Sie mit einer kurzen Darstellung der Fakten: „Ich leite fünf Projekte, bei drei davon hat sich der Umfang geändert. Ich habe jede Woche mehr als zwanzig Stunden Meetings, und die Entscheidungen über Prioritäten fallen außerhalb meines Teams.“ Benennen Sie dann die Auswirkungen: „Ich treffe Entscheidungen langsamer und verschiebe häufiger Gespräche mit meinen Mitarbeitenden.“ Schließen Sie mit einer Bitte: „Ich brauche eine Entscheidung, ob wir ein Projekt einstellen oder einen Teil davon an eine andere Person übergeben.“ Sie müssen nicht über alle Emotionen sprechen oder Gesundheitsinformationen offenlegen, wenn das Ziel ist, die Arbeitsorganisation abzustimmen. Es lohnt sich, zwei Lösungen vorzubereiten, jeweils mit ihren Kosten und einem Termin, an dem die Wirkung überprüft wird. Statt nur um Verständnis zu bitten, schlagen Sie eine Änderung vor, die jemand tatsächlich genehmigen kann.

Was Sie im Team ändern sollten, bevor das Problem nach dem Urlaub zurückkehrt

Eine einmalige Erholungspause kann helfen, wieder Kraft zu schöpfen, repariert aber keinen Prozess, in dem die Führungskraft als Einzige jede Kleinigkeit freigibt. Prüfen Sie, welche Entscheidungen Sie an das Team übertragen können, welche Meetings Ihre Teilnahme erfordern und wo ein schriftliches Update ausreicht. Vereinbaren Sie mit Ihrer Führungskraft einen regelmäßigen Termin zur Überprüfung der Prioritäten, damit die Mitarbeitenden keine widersprüchlichen Aufträge erhalten. Es lohnt sich auch, mit dem eigenen Team darüber zu sprechen, wie Dringlichkeit kommuniziert wird: „Ich habe in letzter Zeit zu schroff reagiert und möchte das ändern. Lasst uns festlegen, welche Themen eine sofortige Entscheidung brauchen und welche wir für die Teambesprechung sammeln können.“ Sie müssen den Mitarbeitenden nicht mehr über persönliche Schwierigkeiten erzählen, als Sie möchten. Sie müssen aber die Verantwortung für Ihr Verhalten ihnen gegenüber übernehmen. Lässt das Unternehmen keine Änderung der Belastung zu, ist es sinnvoll, die Risiken für Qualität, Fehler und Fluktuation offen zu benennen, statt sie hinter einem weiteren Appell zu außergewöhnlichem Einsatz zu verstecken.

Wenn das Gespräch mit der eigenen Führungskraft nicht reicht

Werden die vereinbarten Begrenzungen nach einigen Wochen weiterhin nicht eingehalten, prüfen Sie, ob Sie das Thema an HR oder an die für die Arbeitsorganisation zuständige Person eskalieren können. Halten Sie Fakten fest: Arbeitsstunden, Anzahl der Projekte, Entscheidungen und Folgen für die Qualität. Versuchen Sie nicht, auf dieser Grundlage zu beweisen, dass andere böswillig handeln. Eine Änderung der Position, der Aufgabenverteilung oder der Art der Leistungsbewertung kann eine weiter reichende Entscheidung erfordern statt einer weiteren individuellen Anstrengung. Die WHO-Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz betonen die Bedeutung organisatorischer Maßnahmen und der Schulung von Führungskräften. Das ist jedoch keine Garantie dafür, dass jede Lösung sofort wirkt. Halten Schlaflosigkeit, eine starke Verschlechterung des Befindens oder Schwierigkeiten, den Alltag zu bewältigen, an, kann unabhängig von den Maßnahmen im Unternehmen eine gesundheitliche Abklärung nötig sein. Es ist gut, diese zwei Wege auseinanderzuhalten: bessere Arbeitsbedingungen und die Sorge um die eigene Gesundheit. Keiner sollte den anderen ersetzen.

Eine Führungskraft kann die eigene Überlastung lange verbergen, weil sie sie für ein Zeichen von Schwäche hält. Hilfreicher ist es, Verhaltensänderungen, die Belastung und die fehlenden Entscheidungen zu beschreiben. Das Gespräch mit Vorgesetzten kann zu veränderten Prioritäten und Arbeitsweisen führen. Treten beunruhigende Symptome auf, ist es sinnvoll, sich parallel fachliche Hilfe zu holen.

Wie Em Führungskräften hilft, mit den eigenen Vorgesetzten zu sprechen

Krzysztof leitet zwei Teams und hat bemerkt, dass ihn seit einigen Wochen jede Bitte aus dem Team ungeduldig macht. Im Gespräch mit seiner Direktorin möchte er nicht nur sagen: „Ich bin ausgebrannt“, denn er weiß selbst nicht, wie er seinen Zustand nennen soll. Er beschreibt Em seinen Kalender, die Zahl paralleler Projekte, seinen fehlenden Einfluss auf Termine und die ständigen Unterbrechungen. Er bittet um einen Gesprächseinstieg, der das Problem zeigt, ohne seiner Chefin Vorwürfe zu machen. Em hilft ihm, zwei Varianten einer Änderung zu formulieren: den Verzicht auf ein Projekt oder die Benennung einer Person, die einen Teil der Freigaben übernimmt. Krzysztof übt die Antwort auf die Frage „Was passiert dann mit dem Ergebnis?“ Mithilfe von Em bereitet er außerdem ein kurzes Gespräch mit seinem Team vor, in dem er die Verantwortung für seine ungeduldigen Reaktionen übernimmt und die neuen Regeln für das Melden dringender Angelegenheiten erklärt. In der Empatyzer-Diagnose kann er sich seine eigenen Arbeitspräferenzen ansehen, um besser zu verstehen, welche Situationen ihn überlasten. Das Ergebnis ist ein Plan für zwei Gespräche und für die Entscheidungen, die getroffen werden müssen – kein Versuch, den eigenen Zustand medizinisch zu diagnostizieren.