Da dove nasce la stanchezza cronica al lavoro e che cosa può cambiare il team

Perché le ferie non riparano un processo sovraccarico

Dopo un ponte il team rientra di umore migliore. Martedì però arrivano dieci messaggi urgenti, tre cambi di priorità e una telefonata per chiedere un report che non era stato pianificato. Giovedì le persone sono di nuovo sfinite. In una situazione del genere il riposo da solo non cambierà l’origine del problema. La stanchezza può derivare dalla quantità di lavoro, ma anche dall’imprevedibilità e dalla necessità di spostare continuamente l’attenzione. A volte, per un collaboratore, la cosa più pesante è la sensazione che neppure un lavoro ben fatto lo avvicini alla conclusione dei compiti. Il manager dovrebbe verificare se i progetti hanno scadenze realistiche, quanto lavoro arriva al team fuori programma e chi può decidere quali questioni hanno smesso di essere urgenti. Se tutto è «per ieri», le persone non riescono a distinguere le questioni critiche da quelle comode per chi le invia. Senza questa decisione, parlare di recupero resterà un’aggiunta benevola ma inefficace.

Non tutti i cali di energia sono burnout

L’OMS descrive il burnout come un fenomeno professionale legato allo stress cronico, accompagnato da esaurimento, distacco o cinismo nei confronti del lavoro e da un ridotto senso di efficacia. Nell’ICD-11 non è una diagnosi medica a sé stante. La stanchezza può però avere molte cause: mancanza di sonno, assistenza ai propri cari, malattia, effetti di una terapia o sovraccarico di lavoro. Il capo non dovrebbe tirare a indovinare una diagnosi dall’aspetto del collaboratore né raccogliere dettagli sulla sua salute. Può invece parlare dell’organizzazione: «Nell’ultimo mese avete lavorato regolarmente oltre l’orario. Voglio capire che cosa lo provoca esattamente e che cosa possiamo eliminare». Se una persona segnala sintomi intensi, conviene rispettarne la privacy e informarla dei percorsi di aiuto disponibili. Il team non è uno studio medico, ma può incidere realmente sui compiti, sulla pressione dei tempi e sul modo di reagire ai problemi.

Per una settimana osserva il carico di lavoro, invece di fare un sondaggio sull’umore

Per cinque giorni raccogli con il team, in forma anonima o comunque sicura, dati su come si svolge realmente il lavoro: compiti pianificati, urgenze non pianificate, riunioni, turni di reperibilità, correzioni impreviste e messaggi fuori orario. Non si tratta di tracciare ogni minuto di lavoro né di stilare una classifica delle persone più oberate. Si tratta di vedere quali processi richiedono regolarmente interventi d’emergenza. Al briefing chiedi: «Che cosa ci porta via tempo senza migliorare la qualità?», «Quali decisioni devono aspettare una sola persona?» e «Abbiamo un diritto esplicito di rifiutare un compito meno importante?». Metti a confronto, insieme al team, le risposte e i dati operativi, per esempio la puntualità, il numero di correzioni e gli arretrati. Quando i collaboratori dicono «non abbiamo il tempo per lavorare», verifica se non partecipino a una riunione dopo l’altra senza tempo per mettere in pratica quanto deciso. Le osservazioni raccolte in questo modo aiutano a parlare del processo, invece di giudicare la resilienza delle singole persone.

Le micropause aiutano, ma non sostituiscono la riduzione delle richieste

La meta-analisi di Albulescu e colleghi del 2022 ha evidenziato che le pause brevi erano associate a una riduzione della stanchezza e a una maggiore sensazione di energia. Sulla prestazione complessiva, però, l’effetto non era statisticamente significativo, e i risultati dipendevano, tra l’altro, dal tipo di compiti. Non si deve trarne la conclusione che una pausa di cinque minuti risolva una carenza strutturale di personale. Nel lavoro intellettuale conviene pianificare del tempo senza interruzioni; in quello fisico, garantire una reale possibilità di riposo in base alle caratteristiche del ruolo e alle norme. È altrettanto importante che i collaboratori non si sentano in colpa quando fanno le pause. Se è il responsabile stesso a scrivere di continuo alle persone durante il loro riposo, la regola formale non funzionerà. Lavorare con meno distrazioni può rendere più efficienti, ma va verificato nel processo specifico. L’obiettivo non è rendere le persone «più produttive nonostante lo sfinimento», ma organizzare il lavoro in modo che possano svolgerlo bene e senza essere continuamente sfinite.

La decisione più difficile: che cosa smettiamo di aspettarci

Il team può definire benissimo le priorità e poi ricevere da quattro direttori quattro ordini contraddittori. Per questo gli accordi dovrebbero coinvolgere anche i superiori: chi può cambiare le priorità e quali compiti vanno spostati in quel caso. Prova con il team a ridurre il numero di progetti paralleli, ad accorciare le riunioni che non portano a decisioni, a creare una finestra chiara per le urgenze e a garantire le sostituzioni durante le assenze. Se con l’organico attuale non è possibile mantenere lo standard del servizio, il responsabile deve dichiarare apertamente la carenza invece di chiedere continuamente al team uno sforzo in più. Nello studio di Fan e colleghi del 2025 la riduzione dell’orario di lavoro, abbinata a cambiamenti organizzativi, è risultata associata a un miglioramento del benessere dei partecipanti. Non è però una promessa che lo stesso modello funzioni in ogni azienda. Si può iniziare con un esperimento più piccolo e misurabile: per un mese una categoria di compiti non riceve l’etichetta «urgente» senza una motivazione.

Come verificare che le nuove regole non abbiano spostato il peso altrove

Dopo un mese confronta con il team non solo le dichiarazioni di stanchezza, ma anche il numero di straordinari, il lavoro svolto in silenzio a casa, la puntualità, il numero di errori e i reclami dei clienti. Se un reparto ha ritrovato la calma a spese del turno di notte, la soluzione è solo apparente. Interpella separatamente i collaboratori delle diverse funzioni, perché la media può nascondere una ripartizione diseguale dei compiti. È utile anche misurare la prevedibilità: quanti compiti improvvisi compaiono in una settimana tipo, chi li approva e se effettivamente scalzano altre attività. Individua con il team due o tre cose che non è stato possibile migliorare e stabilisci insieme che cosa richiede un intervento ai livelli superiori. Se il cambiamento ha portato sollievo, inseriscilo nelle normali regole di funzionamento, invece di trattarlo come un’iniziativa una tantum. La stanchezza al lavoro non sparirà grazie a uno slogan sul benessere, ma decisioni concrete su risorse e priorità possono ridurne davvero le cause.

La stanchezza cronica del team richiede una conversazione sul lavoro, non solo sul riposo. Vale la pena vedere dove nascono straordinari, interruzioni e priorità contraddittorie, poi eliminare una parte dei carichi e misurarne gli effetti. Sono i manager a decidere il perimetro del lavoro, perciò chiedere semplicemente ai collaboratori di essere più resilienti non basta.

Come Em aiuta una manager a parlare di stanchezza cronica

Katarzyna guida un team di assistenza clienti. Tutti dichiarano di essere stanchi, ma ogni riunione si chiude con la frase «siamo in alta stagione». Katarzyna descrive a Em una settimana tipo, la frequenza delle richieste urgenti, gli orari dei turni di reperibilità e tre fonti ricorrenti di caos. Chiede di preparare una conversazione che non si trasformi in lamentele senza decisioni. Em propone domande concrete su compiti, feedback e interruzioni, oltre a un’apertura neutra che non lasci intendere chi sia meno resistente. Katarzyna si esercita a rispondere all’obiezione del direttore: «Non possiamo certo smettere di servire i clienti». Con Em elabora due proposte: ridurre le riunioni interne e creare un unico percorso di escalation per le urgenze. Se ha accesso ai consigli a livello di team, può tenere conto delle differenze nei modi di collaborare, invece di presumere che tutti reagiscano allo stesso modo. Dopo la conversazione annota chi è responsabile delle singole azioni, gli indicatori di carico e la data di verifica dei risultati. Em aiuta a passare da una sensazione generale di sfinimento a un piano comune per cambiare il lavoro.