Cómo puede un mánager reconocer su propio burnout y hablar de ello con su superior

Cuando el cansancio se convierte en algo más preocupante

Un responsable que hasta hace poco ayudaba con paciencia a su equipo empieza a contestar a las preguntas con un «Haced lo que queráis». No le alegran los proyectos terminados y cada reunión le parece un obstáculo más. Puede tratarse de una sobrecarga pasajera, pero si el cambio dura meses, vale la pena examinarlo. En la CIE-11, la OMS describe el burnout como un fenómeno asociado al estrés laboral crónico que no se ha gestionado con éxito. Distingue el agotamiento, una creciente distancia o actitud negativa hacia el trabajo y una menor sensación de eficacia. En esta clasificación no figura como una enfermedad independiente. El mánager no tiene por qué decidir por sí mismo cómo llamar a su estado para pasar a la acción. Puede constatar: «Desde hace seis semanas me cuesta concentrarme después de una serie de reuniones y reacciono con más dureza ante el equipo». Es un hecho que conviene tomarse en serio. Si las dificultades afectan también a la salud y a la vida diaria, será importante hablar con un especialista, no solo reorganizar la agenda.

Un límite sano no es lo mismo que una distancia cínica

No contestar al teléfono fuera del horario laboral, rechazar otro proyecto que llega sin recursos o delegar decisiones no indican burnout. Pueden ser límites razonables. La situación es distinta cuando el mánager deja de escuchar a los trabajadores, percibe cada pregunta como un ataque y los buenos resultados del equipo ya no significan nada para él. Vale la pena comprobar qué ha cambiado con respecto a la propia manera de actuar de antes. ¿Me desconecto del trabajo para descansar o porque todo me provoca enfado? ¿Me desentiendo más a menudo de responsabilidades que antes consideraba importantes? ¿Sigo teniendo influencia en el resultado? Estas preguntas sirven para reflexionar, no para autodiagnosticarse. El mánager también puede preguntar a una persona de confianza por su comportamiento: «¿Notas que últimamente me cuesta más hablar con calma?». Es importante no cargar al equipo con la responsabilidad del propio estado de ánimo. Las personas necesitan un líder previsible, incluso cuando él mismo atraviesa una etapa difícil.

Seis áreas de posible desajuste entre el trabajo y la persona

Maslach y Leiter describen seis áreas de desajuste entre la persona y el trabajo: carga de trabajo, capacidad de influencia, remuneración y reconocimiento, relaciones, justicia y valores. Conviene repasarlas sin jerga psicológica. ¿Caben las tareas en la jornada laboral? ¿Puedo decidir sobre las prioridades de las que respondo? ¿Se reconoce el esfuerzo, también de forma no material? ¿Tengo con quién hablar de un conflicto? ¿Se explican de manera justa las decisiones sobre la carga de trabajo? ¿Me obligan las acciones de la organización a actuar constantemente en contra de principios que considero importantes? No todos los mánagers tendrán problemas en las seis áreas. A menudo bastan dos fuentes de tensión, por ejemplo, tener responsabilidad sin capacidad de decisión y que no dejen de añadirse tareas. Prepara un hecho concreto que ilustre cada uno de los mayores desajustes. Así tu superior tiene material para hablar del trabajo, y no una queja general sobre el estrés. Conviene también comprobar qué áreas pueden cambiarse rápidamente y cuáles requieren una decisión de la organización.

Cómo iniciar la conversación con tu superior sin sentir que has fracasado

Los mánagers suelen aplazar esta conversación porque temen que debilite su autoridad. Sin embargo, decir «esta forma de trabajar no funciona» no tiene por qué significar «como persona, no estoy a la altura». Empieza con una breve exposición de los hechos: «Llevo cinco proyectos, y en tres de ellos ha cambiado el alcance. Cada semana tengo más de veinte horas de reuniones, y las decisiones sobre prioridades se toman fuera de mi equipo». A continuación, describe el impacto: «Tardo más en tomar decisiones y aplazo más a menudo las conversaciones con los trabajadores». Termina con una petición: «Necesito que se decida si cerramos un proyecto o si traspasamos parte de él a otra persona». No tienes por qué contar todas tus emociones ni revelar información sobre tu salud si el objetivo es acordar la organización del trabajo. Conviene preparar dos soluciones, sus costes y una fecha para comprobar los resultados. En lugar de pedir solo comprensión, propón un cambio que alguien pueda aprobar de verdad.

Qué cambiar en el equipo antes de que el problema vuelva después de las vacaciones

Un descanso puntual puede ayudar a recuperar fuerzas, pero no arreglará un proceso en el que el mánager es la única persona que aprueba cada asunto menor. Comprueba qué decisiones puedes traspasar al equipo, qué reuniones requieren tu presencia y dónde basta con una actualización por escrito. Fija un momento periódico para revisar las prioridades con tu superior, para que las personas no reciban encargos contradictorios. Conviene también hablar con tu propio equipo sobre cómo comunicar la urgencia: «Últimamente he respondido con demasiada brusquedad y quiero cambiarlo. Acordemos qué asuntos requieren una decisión inmediata y cuáles podemos dejar para la reunión informativa». No hace falta que cuentes a los trabajadores más de lo que quieras sobre tus dificultades personales. Lo que sí hay que hacer es asumir la responsabilidad de tu comportamiento hacia ellos. Si la empresa no permite cambiar la carga de trabajo, conviene nombrar abiertamente el riesgo de pérdida de calidad, de errores y de rotación de personal, en lugar de ocultarlos tras otro llamamiento a un esfuerzo extraordinario.

Cuando hablar con tu jefe no basta

Si al cabo de unas semanas los límites acordados siguen sin respetarse, estudia la posibilidad de escalar el asunto a RR. HH. o a la persona responsable de la organización del trabajo. Anota los hechos: horas, número de proyectos, decisiones y consecuencias para la calidad. No intentes demostrar con ello que los demás actúan de mala fe. Un cambio de puesto, del reparto de tareas o de la forma de evaluar los resultados puede requerir una decisión de mayor alcance, y no otro esfuerzo individual. Las directrices de la OMS sobre salud mental en el trabajo señalan la importancia de las intervenciones organizativas y de la formación de los mánagers. Sin embargo, eso no garantiza que cualquier solución vaya a funcionar de inmediato. Si persisten el insomnio, un fuerte empeoramiento del estado de ánimo o dificultades para desenvolverse en el día a día, puede ser necesaria una consulta médica, con independencia de las medidas que se tomen en la empresa. Conviene distinguir estos dos caminos: mejorar las condiciones de trabajo y cuidar de la propia salud. Ninguno debería sustituir al otro.

Un mánager puede ocultar durante mucho tiempo su propia sobrecarga porque la considera una señal de debilidad. Resulta más útil describir los cambios de comportamiento, la carga de trabajo y las decisiones que faltan. La conversación con el superior puede llevar a cambiar las prioridades y la forma de trabajar. Cuando aparecen síntomas preocupantes, conviene buscar en paralelo la ayuda de un especialista.

Cómo ayuda Em a un mánager a hablar con su propio jefe

Krzysztof dirige dos equipos y ha notado que, desde hace unas semanas, cada petición de un trabajador le provoca impaciencia. En la reunión con su directora no quiere limitarse a decir «Estoy quemado», porque ni él mismo sabe cómo llamarlo. Le describe a Em su agenda, el número de proyectos simultáneos, la falta de influencia sobre los plazos y las interrupciones constantes. Le pide que le ayude a preparar una apertura que muestre el problema sin acusar a su jefa. Em le ayuda a formular dos alternativas de cambio: renunciar a un proyecto o designar a una persona responsable de parte de las aprobaciones. Krzysztof practica la respuesta a la pregunta «¿Qué pasará con los resultados?». Con ayuda de Em, prepara también una breve conversación con su equipo en la que asume la responsabilidad de sus reacciones impacientes y explica las nuevas normas para comunicar asuntos urgentes. En el diagnóstico de Empatyzer puede examinar sus propias preferencias de actuación para entender mejor qué situaciones lo sobrecargan. El resultado es un plan para dos conversaciones y las decisiones que hay que tomar, no un intento de diagnosticar médicamente su propio estado.