«Los comerciales prometen y nosotros lo hacemos»: conflicto entre ventas y operaciones

Contrato firmado, pero la fecha no figura en la planificación

Kamil, del departamento de ventas, firmó con un cliente un pedido de implantación en tres semanas. El viernes escribió a Ewa, responsable de operaciones: «Tenemos un contrato estupendo. Por favor, buscadle hueco en la planificación». Ewa respondió: «Para esa fecha no tenemos gente. Al aprobar la oferta nadie nos preguntó».

En la reunión, Kamil acusó a operaciones de falta de flexibilidad: «Si preguntara por cada detalle, nunca venderíamos nada». Ewa replicó: «Los comerciales prometen y luego somos nosotros los que explicamos los retrasos a los clientes». Ambas partes creían estar defendiendo los intereses de la empresa.

El cliente esperaba la puesta en marcha conforme al contrato. Por eso, el jefe de ambos departamentos tenía que decidir a la vez sobre esta entrega y establecer quién puede aprobar plazos similares en el futuro.

Qué ocurrió en realidad

El fallo de coordinación se produjo antes de firmar la oferta, cuando el plazo dejó de ser una hipótesis y se convirtió en un compromiso con el cliente. Kamil pudo actuar de buena fe, guiado por la oportunidad de cerrar el contrato. Ewa pudo, con el mismo rigor, proteger la calidad y la disponibilidad de los especialistas. Eso no cambia el hecho de que una decisión que requería el conocimiento de dos departamentos se tomó en uno solo. La disputa sobre quién falla «siempre» desvía la atención del contrato y de las opciones reales. El responsable debería comprobar primero qué se prometió exactamente: alcance, plazo, condiciones de aceptación y posibles reservas. Después, determinar una opción viable, el coste de acelerar o la forma de modificar lo acordado con el cliente. Por separado, hay que corregir el proceso de aprobación para que dentro de un mes no se repita una situación similar con otras personas.

Qué dicen los estudios sobre las disputas entre departamentos

Lawrence y Lorsch ya describieron, en sus estudios clásicos, cómo los departamentos de una misma empresa desarrollan orientaciones distintas respecto al tiempo, el entorno y los objetivos. Es un modelo organizativo histórico, no una medición de la empresa en la que trabajan hoy Kamil y Ewa. Walton y Dutton llamaron la atención sobre la estructura del conflicto entre unidades y el efecto de las dependencias mutuas. Cuando ventas recibe incentivos por los contratos y a operaciones se le piden cuentas por los plazos y la calidad, el conflicto puede derivarse de las reglas, aunque las personas sean amables. El metaanálisis de Tannenbaum y Cerasoli indica también que las revisiones estructuradas de acciones ya concluidas pueden mejorar la eficacia. Eso no significa que una sola retrospectiva vaya a arreglar unas atribuciones mal diseñadas. Desde el punto de vista de la comunicación, es importante distinguir tres mensajes: «en principio es posible», «confirmado por operaciones» y «nos hemos comprometido con el cliente». Si la empresa los usa indistintamente, incluso los equipos con la mejor disposición acabarán desencontrándose.

De dónde salen dos versiones distintas del interés de la empresa

Kamil ve el pedido desde la perspectiva de la oportunidad comercial, la competencia y las expectativas del cliente. Ewa, desde la de los especialistas disponibles, los compromisos previos y el coste de los errores. Ninguna de estas perspectivas es, por definición, menos empresarial. Cuando la comisión depende de las ventas firmadas y el resultado de operaciones, del cumplimiento de los plazos, las personas pueden optimizar racionalmente indicadores distintos. El conflicto se agrava cuando nadie tiene la obligación de validar el punto de contacto entre ambas áreas. Conviene ver también los efectos sobre un tercer grupo invisible: los trabajadores a quienes se pedirá que hagan horas extra o que cambien sus vacaciones. Su tiempo no debe ser una reserva ilimitada dentro del modelo de ventas. En lugar de explicar las posturas con «los comerciales son unos inconscientes» y «producción es rígida», hay que hacer un análisis sencillo del proceso: dónde surgió una decisión que requería el conocimiento de otro departamento y por qué faltó ese conocimiento. Eso ofrece un punto de apoyo sobre el que ambas partes pueden influir.

Cómo abordarlo

En la reunión, el jefe puede empezar así: «Primero aclaremos qué le pusimos por escrito al cliente y qué plazo somos capaces de cumplir. Solo después hablaremos de por qué se tomó la decisión sin consultar». Kamil expone los requisitos del cliente y las posibles consecuencias de un aplazamiento. Ewa muestra la disponibilidad de personal, el riesgo para la calidad y las posibles fases de la implantación. Si una puesta en marcha parcial es viable, la empresa puede proponer al cliente un alcance menor en la fecha original y el resto más adelante. Si no es posible, hace falta una renegociación honesta y conforme al contrato. De cara al futuro, se establece una regla sencilla: los plazos estándar se pueden prometer a partir de una tabla aprobada; los no estándar requieren la aprobación de la persona responsable de operaciones. Que cada oferta tenga registrados su estado y la persona que la aprueba. Al terminar el proyecto, conviene volver a tres preguntas: qué sabíamos, dónde faltó una decisión y cómo detectar antes el riesgo la próxima vez.

Cómo blindar la oferta y seguir vendiendo rápido

La empresa puede publicar un catálogo de plazos estándar para los que operaciones ya ha confirmado su capacidad de ejecución. Ventas tiene derecho a prometerlos sin una reunión aparte. Para los pedidos que superen un umbral de valor o que tengan un alcance no estándar o un plazo mínimo, hace falta una aprobación rápida de la persona responsable de los recursos. Cuando el cliente presiona por una fecha antes de la aprobación, el comercial puede decir: «Voy a comprobar la disponibilidad del equipo y le confirmo el plazo como tarde mañana». No es una debilidad negociadora, sino una promesa creíble. Tras una implantación difícil, el equipo organiza una revisión de 30 minutos: qué oyó realmente el cliente, en qué punto faltó información y qué cambiar en el proceso. En esa reunión no se premia buscar culpables. Si los indicadores de ambos departamentos siguen siendo contradictorios, ni siquiera el mejor guion de comunicación eliminará el origen de la disputa. La decisión de armonizarlos corresponde a la dirección.

Al cliente y a la empresa les interesa el mismo resultado: una promesa que se pueda cumplir. Ventas y operaciones tienen que compartir una definición de compromiso y un derecho claro a aprobar los plazos no estándar. Cuando el contrato ya está firmado, primero acuerdan cómo ejecutar el pedido y solo después cierran la brecha del proceso que provocó el conflicto.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Ewa se prepara para la reunión con Kamil e introduce en Em una descripción objetiva: el plazo del contrato, la falta de aprobación por parte de operaciones y las limitaciones reales de recursos. Pide una apertura sin el reproche «vosotros siempre prometéis milagros». Em le ayuda a decir: «Quiero encontrar una opción que sea buena para el cliente. Primero veamos qué hemos confirmado y qué todavía no podemos entregar». Después, Ewa ensaya la respuesta al temor de Kamil de que el cliente rescinda el contrato. Por su parte, Kamil puede preparar con Em cómo exponer la presión del cliente sin dar a entender que operaciones simplemente no quiere ayudar. Si en la organización se dispone del contexto de colaboración de estas personas, las indicaciones pueden adaptarse a su forma de comunicarse. Después de la conversación, ambas partes tienen una breve lista de acuerdos y un mensaje común para el cliente. Em apoya la preparación del diálogo, pero quien decide el plazo y quién está autorizado a aprobarlo sigue siendo la empresa.