«I commerciali promettono, e a farlo siamo noi»: il conflitto tra vendite e area operativa

Contratto firmato, ma la scadenza non c’è nella pianificazione

Kamil, dell’ufficio vendite, ha firmato con un cliente un ordine per un’implementazione in tre settimane. Venerdì ha scritto a Ewa, responsabile dell’area operativa: «Abbiamo un contratto fantastico. Per favore, fate spazio nella pianificazione». Ewa ha risposto: «Per quella data non abbiamo persone. Quando è stata approvata l’offerta, nessuno ci ha chiesto niente».

Alla riunione Kamil ha accusato l’area operativa di scarsa flessibilità: «Se chiedessi conferma per ogni dettaglio, non venderemmo mai niente». Ewa ha ribattuto: «I commerciali promettono, e poi siamo noi a spiegare ai clienti i ritardi». Entrambe le parti erano convinte di difendere l’interesse dell’azienda.

Il cliente si aspettava l’avvio come da contratto. Il capo dei due reparti doveva quindi decidere su questa consegna e, allo stesso tempo, stabilire chi potesse approvare scadenze simili in futuro.

Che cosa è successo davvero

L’errore di coordinamento è nato prima della firma dell’offerta, quando la scadenza ha smesso di essere un’ipotesi ed è diventata un impegno verso il cliente. Kamil potrebbe aver agito in buona fede, spinto dall’opportunità di chiudere il contratto. Ewa, con altrettanta serietà, potrebbe aver tutelato la qualità e la disponibilità degli specialisti. Resta il fatto che una decisione che richiedeva le conoscenze di due reparti è stata presa in uno solo. La disputa su chi «delude sempre» distoglie l’attenzione dal contratto e dalle opzioni reali. Il responsabile dovrebbe prima verificare che cosa è stato promesso esattamente: perimetro, scadenza, condizioni di accettazione ed eventuali riserve. Poi individuare una variante fattibile, il costo di un’accelerazione o il modo di modificare gli accordi con il cliente. Bisogna poi correggere, come questione a sé, il processo di approvazione, perché tra un mese una situazione simile non si ripeta con altre persone.

Che cosa dicono le ricerche sui conflitti tra reparti

Già nei loro studi classici Lawrence e Lorsch descrivevano come i reparti di una stessa azienda sviluppino orientamenti diversi rispetto al tempo, all’ambiente e agli obiettivi. È un modello organizzativo storico, non una misurazione dell’azienda in cui lavorano oggi Kamil ed Ewa. Walton e Dutton hanno richiamato l’attenzione sulla struttura del conflitto tra unità organizzative e sull’impatto delle interdipendenze. Quando le vendite sono premiate per i contratti e l’area operativa viene valutata su scadenze e qualità, il conflitto può derivare dalle regole, anche se le persone sono cortesi. La meta-analisi di Tannenbaum e Cerasoli indica inoltre che i debriefing strutturati sulle attività concluse possono migliorare l’efficacia. Ciò non significa che una sola retrospettiva risolva un sistema di poteri progettato male. Dal punto di vista della comunicazione è essenziale distinguere tre messaggi: «possibile in via preliminare», «confermato dall’area operativa» e «ci siamo impegnati con il cliente». Se l’azienda li usa in modo intercambiabile, anche team ben disposti finiranno per non capirsi.

Da dove nascono due versioni diverse dell’interesse aziendale

Kamil guarda all’ordine attraverso la lente dell’opportunità commerciale, della concorrenza e delle aspettative del cliente. Ewa attraverso quella degli specialisti disponibili, degli impegni precedenti e del costo degli errori. Nessuna di queste prospettive è per definizione meno orientata al business. Quando la provvigione dipende dalle vendite firmate e il risultato dell’area operativa dal rispetto delle scadenze, le persone possono ottimizzare razionalmente indicatori diversi. Il conflitto si acuisce quando nessuno ha l’obbligo di approvare il punto di contatto tra i reparti. Conviene considerare anche gli effetti su un terzo gruppo invisibile: i dipendenti a cui verrà chiesto di fare straordinari o di spostare le ferie. Il loro tempo non deve essere una riserva illimitata nel modello di vendita. Invece di spiegare gli atteggiamenti delle parti con «i commerciali sono sconsiderati» e «la produzione è rigida», bisogna fare una semplice analisi del processo: dove è comparsa una decisione che richiedeva le conoscenze di un altro reparto e perché queste conoscenze sono mancate. Questo offre un punto d’appoggio su cui entrambe le parti possono agire.

Come affrontarlo

Alla riunione il capo può cominciare così: «Prima stabiliamo che cosa abbiamo messo per iscritto al cliente e quale scadenza siamo in grado di rispettare. Solo dopo discuteremo perché la decisione è stata presa senza consultazione». Kamil presenta i requisiti del cliente e le possibili conseguenze di uno slittamento. Ewa mostra la disponibilità delle persone, i rischi per la qualità e le possibili fasi dell’implementazione. Se un avvio parziale è fattibile, l’azienda può proporre al cliente un perimetro ridotto alla data originaria e il resto in un secondo momento. Se non è possibile, serve una rinegoziazione onesta e conforme al contratto. Per il futuro nasce una regola semplice: le scadenze standard si possono promettere in base a una tabella approvata, quelle non standard richiedono l’approvazione della persona responsabile dell’esecuzione. Ogni offerta dovrebbe riportare lo stato e il nome di chi la approva. Al termine del progetto conviene tornare su tre domande: che cosa sapevamo, dove è mancata una decisione e come accorgerci prima del rischio la prossima volta.

Come proteggere l’offerta e continuare a vendere in fretta

L’azienda può pubblicare un catalogo di scadenze standard per le quali l’area operativa ha già confermato la propria capacità esecutiva. Le vendite hanno il diritto di prometterle senza una riunione apposita. Per gli ordini che superano una soglia di valore, che hanno un perimetro non standard o una scadenza minima, serve una breve approvazione della persona responsabile delle risorse. Se il cliente insiste su una data prima dell’approvazione, il commerciale può dire: «Verifico la disponibilità del team e Le confermo la data entro domani». Non è debolezza negoziale, ma una promessa credibile. Dopo un’implementazione difficile, il team organizza un debriefing di 30 minuti: che cosa ha davvero sentito il cliente, in quale punto sono mancate le informazioni, che cosa cambiare nel processo. In questo incontro lo scaricabarile non viene premiato. Se gli indicatori dei due reparti restano in contrasto, nemmeno il miglior copione di comunicazione eliminerà la fonte del conflitto. La decisione di allinearli spetta alla direzione.

Nell’interesse del cliente e dell’azienda c’è lo stesso risultato: una promessa che si possa mantenere. Vendite e area operativa devono avere una definizione comune di impegno e regole chiare su chi può approvare le scadenze non standard. Quando il contratto è già firmato, prima concordano come evadere l’ordine e solo dopo colmano la lacuna del processo che ha portato al conflitto.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Ewa si prepara all’incontro con Kamil e inserisce in Em una descrizione oggettiva: la scadenza prevista dal contratto, la mancata approvazione dell’area operativa e i vincoli reali sulle risorse. Chiede un’apertura senza l’accusa «voi promettete sempre miracoli». Em aiuta Ewa a formulare la frase: «Voglio trovare una soluzione valida per il cliente. Prima verifichiamo che cosa abbiamo confermato e che cosa non siamo ancora in grado di consegnare». Poi Ewa si esercita a rispondere al timore di Kamil che il cliente rescinda il contratto. Dall’altra parte, Kamil può preparare con Em un modo per presentare la pressione del cliente senza insinuare che l’area operativa semplicemente non voglia aiutare. Se nell’organizzazione è disponibile il contesto della collaborazione tra queste persone, i consigli possono essere adattati al loro modo di comunicare. Dopo il colloquio entrambe le parti hanno un breve elenco di accordi e un messaggio comune per il cliente. Em supporta la preparazione del dialogo, ma sulla scadenza e su chi è autorizzato ad approvarla continua a decidere l’azienda.