Peores resultados de un empleado: cuándo hablar y cuándo pasar a un plan de mejora del desempeño

Antes de juzgar a la persona, comprueba si estáis midiendo el mismo trabajo

Dos personas atienden a clientes. Una cierra más casos; la otra se ocupa sobre todo de reclamaciones difíciles y necesita más tiempo. Por tanto, el número de incidencias cerradas, por sí solo, puede llevar a una evaluación errónea. Antes de iniciar una conversación correctiva, asegúrate de que el estándar era conocido, medible y adecuado a las condiciones. ¿Tenía la tarea un plazo fijado? ¿Recibió el empleado las herramientas, las decisiones y la información necesarias? ¿No cambiaban sus funciones de una semana a otra? Los estudios de Gilboa y colaboradores sobre los estresores laborales mostraron que la ambigüedad del rol y los obstáculos situacionales están relacionados con un peor desempeño. Esto no significa que un mal resultado nunca dependa del empleado. Significa que una evaluación que no revisa las condiciones de trabajo es incompleta. Conviene empezar por ejemplos comparables y pedir a la otra persona que señale los obstáculos que el superior quizá desconozca.

La primera conversación busca la causa, no confirmar la culpa

El superior puede empezar así: «En las últimas cuatro semanas, tres de los cinco informes llegaron fuera de plazo. Habíamos acordado el miércoles antes de mediodía. Quiero entender qué dificulta cumplir esa fecha y qué hay que cambiar». Después debería escuchar, hacer preguntas y comprobar ejemplos. Si el empleado no entiende una herramienta, vale la pena proponerle una demostración del proceso o una formación breve. Si la tarea está bloqueada por decisiones de otros departamentos, el responsable tiene que ayudar a desbloquearlas. Si el problema son descuidos repetidos pese a que las condiciones son adecuadas, lo que se espera es un cambio en la forma de trabajar. La investigación sobre evaluación del desempeño no justifica juzgar la «actitud» a partir de una sola conducta. DeNisi y Murphy, en una revisión de cien años de investigación, subrayaron la multiplicidad de objetivos de la evaluación y las limitaciones del propio sistema de evaluación. Por eso, la conversación no debería convertirse en la lectura de las casillas de un formulario. Su función es describir el problema con claridad, conocer sus causas y acordar los pasos siguientes.

El feedback puede ayudar, pero también puede empeorar los resultados

A menudo se oye que un feedback más frecuente siempre mejora los resultados. El metaanálisis de Kluger y DeNisi, que abarcó 607 estimaciones del tamaño del efecto, mostró un panorama más complejo: de media, el feedback ayudaba, pero en más de un tercio de las intervenciones analizadas los resultados empeoraban. Los autores señalaron la importancia de dirigir la atención a la tarea y no a la amenaza para la propia imagen. De este estudio no se desprende un guion listo para cualquier conversación; abarcaba muchos tipos de situaciones e intervenciones. En la práctica, es mejor decir «En el informe faltaban tres partidas, por eso el departamento financiero no pudo cerrar el mes» que «Es usted poco riguroso». A continuación, conviene preguntar cómo comprueba el empleado que el informe está completo y qué mecanismo de control se puede implantar. El feedback debería llevar a una acción que se pueda verificar, y no a justificarse por el propio carácter. Si el superior no es capaz de señalar un ejemplo, primero debería averiguarlo.

Cuándo vale la pena elaborar un plan de mejora del desempeño, y no solo mantener otra conversación

Un plan tiene sentido cuando el problema afecta a obligaciones importantes, está arraigado, se le ha expuesto claramente al empleado y no ha remitido tras un apoyo adecuado, o cuando requiere una intervención rápida y ordenada. El documento debería indicar la situación actual, el resultado esperado, el alcance de la ayuda, la forma de medición y las fechas de revisión. Por ejemplo: «Durante seis semanas consecutivas, al menos nueve de cada diez incidencias deben cerrarse en plazo, con el reparto de casos actual y acordado». Las cifras son aquí un ejemplo de acuerdo, no una norma universal. En el plan hay que indicar también qué hará el empleador: dar acceso a herramientas, facilitar la consulta con un experto o eliminar bloqueos del proceso. El plan no debería incluir objetivos en los que el empleado no puede influir. Si el estándar depende de un procedimiento regulado por ley o de la seguridad, hay que tener en cuenta los requisitos correspondientes de la organización. El plan, por sí solo, no determina si las decisiones de personal posteriores serán conformes a la ley.

La ayuda para el desarrollo y la evaluación formal son dos procesos distintos

Un mánager puede pasar muchas semanas apoyando a un empleado para que mejore la calidad de su trabajo y, aun así, en algún momento tener que tomar una decisión de personal. Conviene distinguir con honestidad desde el principio entre la conversación de desarrollo y el procedimiento formal previsto por la organización y por la legislación laboral. No se debe prometer que el plan no tendrá ninguna consecuencia si la empresa prevé realmente evaluar su cumplimiento. Tampoco se debe amenazar con el despido como técnica de motivación. Los documentos formales deberían ajustarse a la normativa vigente, incluidas, cuando proceda, las reglas sobre las causas de extinción de los contratos. En Polonia, el punto de referencia es el Código del Trabajo polaco (Kodeks pracy), pero la respuesta depende de la situación concreta y del tipo de contrato. El superior que lleva la conversación debería preparar los hechos, los plazos y el alcance del apoyo, y consultar las cuestiones formales con la persona adecuada de la organización. Un buen proceso permite al empleado entender qué depende de él.

La prueba decisiva: que ambas partes sepan qué hacer mañana

Después de una conversación difícil, el empleado debería poder repetir con sus propias palabras lo que se espera de él, y el superior, indicar qué apoyo ofrece y cómo evaluará si ha habido mejora. Si solo se oyen consignas como «más proactividad» o «mejor actitud», la conversación queda poco clara. Es mejor anotar: «Informe para el miércoles, con las seis partidas completas; si faltan datos, avisar antes de las 15:00 del martes». Después, fijar una revisión breve al cabo de una semana y otra más amplia al cabo de un mes. Cuando los resultados mejoran, vale la pena reconocerlo, y no recordar constantemente los errores anteriores. Cuando no hay cambios, hay que volver a analizar las causas y plantearse el siguiente paso formalmente adecuado. Este proceso no garantiza el éxito de cada persona, pero ofrece una base más justa para decidir que la etiqueta «no cumple». La conversación se convierte en trabajo sobre la tarea, y no en un juicio público al empleado.

Ante unos resultados más bajos, primero hay que revisar el estándar y las condiciones; después, hablar de las causas; y solo si es necesario, recurrir a un plan de mejora del desempeño. Un plan bien diseñado describe un resultado medible y el apoyo que aporta la empresa. La evaluación formal sigue siendo una decisión aparte, que no se debe sustituir por la presión al dar feedback.

Cómo ayuda Empatyzer a preparar una conversación sobre resultados más bajos

Un mánager tiene que decirle a un empleado que, desde hace dos meses, ha empeorado la puntualidad en la entrega de los informes. En lugar de empezar por valorar su compromiso, le describe a Em ejemplos reales, los acuerdos anteriores y la información sobre las condiciones de trabajo. Em le ayuda a formular un mensaje centrado en la tarea concreta y a preparar preguntas sobre posibles obstáculos, carencias de habilidades o una comprensión insuficiente del estándar. Si ambas personas utilizan Empatyzer en el contexto adecuado, los consejos para la relación pueden facilitar la elección del tono y de la forma de dar feedback, respetando la privacidad de las respuestas de la otra persona. El mánager puede ensayar cómo reaccionar ante el enfado, el retraimiento o la frase «nadie me lo había dicho antes». Después le pide a Em que ordene el plan de la conversación: la acción esperada, el apoyo y la fecha de la siguiente reunión. Gracias a Em, el responsable puede preparar mejor la conversación, mientras que las decisiones formales de personal las toma conforme a los procedimientos de la empresa. Las microlecciones permiten practicar conversaciones correctivas periódicas antes de que las dificultades se conviertan en un conflicto de varios meses. El efecto práctico es una mayor claridad sobre qué es exactamente lo que hay que mejorar y qué hará cada parte al respecto.