Résultats en baisse : quand un entretien, quand un plan d’amélioration des performances

Avant de juger la personne, vérifiez que vous mesurez bien le même travail

Deux personnes s’occupent de la clientèle. L’une clôture davantage de dossiers, l’autre traite surtout des réclamations difficiles et a besoin de plus de temps. Le seul nombre de demandes clôturées peut donc conduire à une évaluation erronée. Avant d’engager un entretien de recadrage, assurez-vous que le standard était connu, mesurable et adapté aux conditions. La tâche avait-elle une échéance fixée ? Le collaborateur a-t-il reçu les outils, les décisions et les informations nécessaires ? Son périmètre de responsabilités n’a-t-il pas changé d’une semaine à l’autre ? Les recherches de Gilboa et de ses coauteurs sur les facteurs de stress au travail ont montré que l’ambiguïté de rôle et les obstacles situationnels sont associés à une moindre performance. Cela ne signifie pas qu’un mauvais résultat ne dépend jamais du collaborateur. Cela signifie qu’une évaluation qui n’examine pas les conditions de travail est incomplète. Il est utile de commencer par des exemples comparables et de demander à l’autre personne de signaler les obstacles dont son supérieur n’a peut-être pas connaissance.

Le premier entretien cherche une cause, pas la confirmation d’une faute

Le supérieur peut commencer ainsi : « Au cours des quatre dernières semaines, trois rapports sur cinq ont été remis en retard. Nous avions convenu de mercredi midi. Je veux comprendre ce qui rend ce délai difficile à tenir et ce qu’il faut changer. » Il devrait ensuite écouter, poser des questions et vérifier des exemples. Si le collaborateur ne maîtrise pas un outil, il est utile de proposer une démonstration du processus ou une courte formation. Si la tâche est bloquée par des décisions d’autres services, le manager doit aider à les débloquer. Si le problème tient à des négligences répétées malgré des conditions appropriées, un changement de méthode de travail est attendu. Les recherches sur l’évaluation de la performance ne justifient pas de juger une « attitude » sur la base d’un seul comportement. Dans leur revue de cent ans de recherches, DeNisi et Murphy ont souligné la multiplicité des finalités de l’évaluation et les limites du système d’évaluation lui-même. C’est pourquoi l’entretien ne devrait pas se transformer en lecture des rubriques d’un formulaire. Son but est de décrire clairement le problème, d’en comprendre les causes et de convenir des actions à venir.

Le feedback peut aider, mais il peut aussi dégrader les résultats

On entend souvent dire qu’un feedback plus fréquent améliore toujours les résultats. La méta-analyse de Kluger et DeNisi, portant sur 607 estimations de taille d’effet, a révélé une image plus complexe : en moyenne, le feedback était bénéfique, mais dans plus d’un tiers des interventions analysées, les résultats se sont dégradés. Les auteurs ont souligné l’importance d’orienter l’attention vers la tâche plutôt que vers une menace pour l’image de soi. Cette étude ne fournit pas de script tout prêt pour chaque conversation ; elle portait sur de nombreux types de situations et d’interventions. En pratique, mieux vaut dire « Il manquait trois lignes dans le rapport, c’est pourquoi le service financier n’a pas pu clôturer le mois » que « Tu n’es pas fiable ». Puis demander comment le collaborateur vérifie que son rapport est complet et quel mécanisme de contrôle pourrait être mis en place. Le feedback devrait déboucher sur une action vérifiable, et non sur une justification de son propre caractère. Si le supérieur n’est pas en mesure de citer un exemple, il devrait d’abord l’établir.

Quand est-il utile d’élaborer un plan d’amélioration des performances, plutôt qu’un entretien de plus ?

Un plan se justifie lorsque le problème concerne des obligations essentielles, qu’il est installé, qu’il a été clairement exposé au collaborateur et qu’il n’a pas disparu malgré un soutien adapté, ou lorsqu’il exige une intervention rapide et structurée. Le document devrait indiquer la situation actuelle, le résultat attendu, l’étendue de l’aide, le mode de mesure et les dates de révision. Par exemple : « Pendant six semaines consécutives, au moins neuf demandes sur dix doivent être clôturées dans les délais, avec la répartition actuelle des dossiers telle qu’elle a été convenue. » Les chiffres sont ici l’exemple d’un objectif convenu, pas une norme universelle. Il faut aussi indiquer dans le plan ce que fera l’employeur : donner accès aux outils, organiser la consultation d’un expert ou lever les blocages du processus. Le plan ne devrait pas contenir d’objectifs sur lesquels le collaborateur n’a pas de prise. Si le standard relève d’une procédure encadrée par la loi ou de la sécurité, il faut tenir compte des exigences applicables dans l’organisation. Le plan en lui-même ne préjuge pas de la conformité au droit des décisions RH ultérieures.

L’accompagnement au développement et l’évaluation formelle sont deux processus distincts

Un manager peut soutenir pendant des semaines un collaborateur pour améliorer la qualité de son travail et devoir néanmoins, à un moment donné, prendre une décision RH. Il est utile, dès le départ, de distinguer honnêtement l’entretien de développement de la procédure formelle prévue par l’organisation et par le droit du travail. Vous ne devez pas promettre que le plan n’aura aucune conséquence si l’entreprise prévoit effectivement d’évaluer sa réalisation. Il ne faut pas non plus brandir la menace d’un licenciement comme technique de motivation. Les documents formels devraient être conformes à la réglementation en vigueur, y compris aux règles relatives aux motifs de rupture du contrat, lorsqu’elles s’appliquent. En Pologne, la référence est le Code du travail polonais (Kodeks pracy), mais la réponse dépend de la situation concrète et du type de contrat. Le supérieur qui mène l’entretien devrait préparer les faits, les échéances et l’étendue du soutien, et soumettre les questions formelles à la personne compétente dans l’organisation. Un bon processus permet au collaborateur de comprendre ce qui dépend de lui.

Le test décisif : les deux parties savent-elles quoi faire demain ?

Après un entretien difficile, le collaborateur devrait être capable de reformuler l’attente avec ses propres mots, et le supérieur, d’indiquer quel soutien il apporte et comment il évaluera s’il y a eu amélioration. Si l’on n’entend que des formules comme « davantage de proactivité » ou « une meilleure attitude », l’entretien reste flou. Mieux vaut noter : « Rapport pour mercredi, avec les six lignes complètes ; en cas de données manquantes, signalement avant mardi 15 h. » Puis prévoir un court point au bout d’une semaine et un bilan plus large au bout d’un mois. Lorsque les résultats s’améliorent, il est utile de le souligner plutôt que de rappeler sans cesse les erreurs passées. En l’absence de changement, il faut réexaminer les causes et envisager l’étape suivante, formellement appropriée. Ce processus ne garantit pas la réussite de chacun, mais il offre une base de décision plus honnête que l’étiquette « il n’assure pas ». L’entretien devient un travail sur la tâche, et non un procès public du collaborateur.

Face à des résultats plus faibles, il faut d’abord vérifier le standard et les conditions, puis parler des causes, et ne recourir qu’en cas de besoin à un plan d’amélioration des performances. Un plan bien conçu décrit un résultat mesurable et le soutien apporté par l’entreprise. L’évaluation formelle reste une décision distincte, qu’il ne faut pas remplacer par une pression exercée pendant le feedback.

Comment Empatyzer aide à préparer un entretien sur des résultats en baisse

Un manager doit dire à un collaborateur que la ponctualité de ses rapports s’est dégradée depuis deux mois. Au lieu de commencer par juger son engagement, il décrit à Em des exemples réels, les engagements antérieurs et des informations sur les conditions de travail. Em l’aide à formuler un message centré sur une tâche concrète et à préparer des questions sur les obstacles possibles, un manque de compétences ou une mauvaise compréhension du standard. Si les deux personnes utilisent Empatyzer dans un cadre approprié, les conseils relationnels peuvent aider à choisir le ton et la manière de donner le feedback, dans le respect de la confidentialité des réponses de l’autre personne. Le manager peut s’entraîner à réagir à la colère, au repli ou à la phrase « personne ne me l’avait dit avant ». Il demande ensuite à Em de structurer le plan de l’entretien : action attendue, soutien et date du prochain rendez-vous. Grâce à Em, le manager peut mieux préparer l’entretien, et il prend les décisions RH formelles conformément aux procédures de l’entreprise. Les micro-leçons permettent de s’entraîner régulièrement aux entretiens de recadrage, avant que les difficultés ne se transforment en un conflit de plusieurs mois. Le résultat concret : davantage de clarté sur ce qui doit précisément être amélioré et sur ce que chaque partie fera à ce sujet.