Un dipendente rende meno: quando basta un colloquio e quando serve un piano di miglioramento

Prima di giudicare una persona, verifica che si stia misurando lo stesso lavoro

Due persone si occupano dei clienti. Una chiude più pratiche, l’altra gestisce soprattutto i reclami difficili e ha bisogno di più tempo. Il solo numero di richieste chiuse può quindi portare a una valutazione sbagliata. Prima di avviare un colloquio correttivo, assicurati che lo standard fosse noto, misurabile e adeguato alle condizioni. Il compito aveva una scadenza stabilita? Il dipendente ha ricevuto gli strumenti, le decisioni e le informazioni necessarie? Le sue mansioni non cambiavano di settimana in settimana? Le ricerche di Gilboa e colleghi sui fattori di stress lavorativo hanno dimostrato che l’ambiguità di ruolo e gli ostacoli situazionali sono associati a prestazioni peggiori. Questo non significa che un risultato scarso non dipenda mai dal dipendente. Significa che una valutazione che non tiene conto delle condizioni di lavoro è incompleta. Conviene partire da esempi confrontabili e chiedere all’altra persona di indicare gli ostacoli di cui il superiore potrebbe non essere a conoscenza.

Il primo colloquio cerca la causa, non la conferma di una colpa

Il superiore può cominciare così: «Nelle ultime quattro settimane tre report su cinque sono arrivati in ritardo. Ci eravamo accordati per il mercoledì entro mezzogiorno. Voglio capire che cosa rende difficile rispettare questa scadenza e che cosa bisogna cambiare». Poi dovrebbe ascoltare, fare domande e verificare gli esempi. Se il dipendente non ha capito come funziona lo strumento, vale la pena proporgli una dimostrazione del processo o una breve formazione. Se il compito è bloccato da decisioni di altri reparti, il responsabile deve aiutare a sbloccarle. Se il problema sono sviste ricorrenti nonostante le condizioni siano adeguate, ci si aspetta un cambiamento nel modo di lavorare. Le ricerche sulla valutazione delle prestazioni non giustificano un giudizio sull’«atteggiamento» basato su un singolo comportamento. DeNisi e Murphy, in una rassegna di cento anni di ricerche, hanno sottolineato la molteplicità degli scopi della valutazione e i limiti del sistema di valutazione in sé. Per questo il colloquio non dovrebbe trasformarsi nella lettura delle voci di un modulo. Il suo compito è descrivere chiaramente il problema, conoscerne le cause e stabilire i passi successivi.

Il feedback può aiutare, ma può anche peggiorare le prestazioni

Si sente dire spesso che un feedback più frequente migliora sempre i risultati. La meta-analisi di Kluger e DeNisi, che comprendeva 607 stime della dimensione dell’effetto, ha mostrato un quadro più complesso: in media il feedback aiutava, ma in oltre un terzo degli interventi analizzati i risultati peggioravano. Gli autori hanno evidenziato l’importanza di dirigere l’attenzione sul compito anziché sulla minaccia alla propria immagine di sé. Da questo studio non deriva un copione pronto per ogni colloquio: riguardava molti tipi di situazioni e di interventi. In pratica è meglio dire «Nel report mancavano tre voci, per questo l’ufficio finanza non ha chiuso il mese» che «Sei inaffidabile». Poi conviene chiedere come il dipendente controlla la completezza del report e quale meccanismo di verifica si può introdurre. Il feedback dovrebbe portare a un’azione verificabile, non a giustificarsi per il proprio carattere. Se il superiore non è in grado di indicare un esempio, dovrebbe prima individuarlo.

Quando vale la pena creare un piano di miglioramento, e non solo l’ennesimo colloquio

Il piano ha senso quando il problema riguarda mansioni importanti, è consolidato, è stato presentato chiaramente al dipendente e non si è risolto dopo un supporto adeguato, oppure richiede un intervento rapido e strutturato. Il documento dovrebbe indicare la situazione attuale, il risultato atteso, il tipo di aiuto, il modo di misurazione e le date di verifica. Per esempio: «Per sei settimane consecutive, almeno nove richieste su dieci devono essere chiuse entro i termini, con l’attuale assegnazione delle pratiche concordata». Qui i numeri sono un esempio di accordo, non una norma universale. Nel piano bisogna indicare anche che cosa farà il datore di lavoro: garantirà l’accesso agli strumenti o la consulenza di un esperto, oppure rimuoverà i blocchi nel processo. Il piano non dovrebbe contenere obiettivi su cui il dipendente non può incidere. Se lo standard dipende da una procedura regolata per legge o da requisiti di sicurezza, occorre tenere conto delle relative prescrizioni dell’organizzazione. Il piano, da solo, non stabilisce se le successive decisioni sul personale siano conformi alla legge.

L’aiuto allo sviluppo e la valutazione formale sono due processi separati

Un manager può sostenere per molte settimane un dipendente nel migliorare la qualità del lavoro e, ciononostante, a un certo punto dover prendere una decisione sul personale. Conviene distinguere con onestà, fin dall’inizio, il colloquio di sviluppo dalla procedura formale prevista dall’organizzazione e dal diritto del lavoro. Non si deve promettere che il piano non avrà alcuna conseguenza, se l’azienda prevede davvero una valutazione del suo esito. Non si deve nemmeno minacciare il licenziamento come tecnica motivazionale. I documenti formali dovrebbero essere conformi alle norme vigenti, comprese, quando si applicano, le regole sui motivi di risoluzione del contratto. In Polonia il riferimento è il Codice del lavoro polacco (Kodeks pracy), ma la risposta dipende dalla situazione specifica e dal tipo di contratto. Il superiore che conduce il colloquio dovrebbe preparare fatti, scadenze e tipo di supporto, e consultare la persona competente all’interno dell’organizzazione sulle questioni formali. Un buon processo permette al dipendente di capire che cosa dipende da lui.

La prova decisiva: entrambe le parti sanno che cosa fare domani?

Dopo un colloquio difficile, il dipendente dovrebbe saper ripetere l’aspettativa con parole sue, e il superiore saper indicare quale supporto offre e come valuterà se c’è stato un miglioramento. Se emergono solo slogan come «più proattività» o «un atteggiamento migliore», il colloquio resta vago. È meglio mettere per iscritto: «Report entro mercoledì, con tutte e sei le voci; se mancano dati, segnalarlo entro martedì alle 15». Poi stabilire una breve verifica dopo una settimana e una più ampia dopo un mese. Quando i risultati migliorano, vale la pena riconoscerlo, invece di ricordare continuamente gli errori passati. Quando non c’è cambiamento, bisogna verificare di nuovo le cause e valutare il passo successivo, formalmente corretto. Un processo del genere non garantisce il successo a ogni persona, ma offre una base decisionale più equa dell’etichetta «non porta risultati». Il colloquio diventa un lavoro sul compito, non un processo pubblico al dipendente.

Risultati più bassi richiedono prima una verifica dello standard e delle condizioni, poi un colloquio sulle cause e, solo se necessario, un piano di miglioramento. Un piano ben progettato descrive un risultato misurabile e il supporto offerto dall’azienda. La valutazione formale resta una decisione separata, che non si deve sostituire con pressioni durante il feedback.

Come Empatyzer aiuta a preparare un colloquio su risultati più bassi

Un manager deve dire a un dipendente che da due mesi la puntualità dei suoi report è peggiorata. Invece di cominciare giudicando il coinvolgimento del dipendente, il manager descrive a Em esempi reali, gli accordi precedenti e le informazioni sulle condizioni di lavoro. Em aiuta a formulare un messaggio incentrato su un compito specifico e a preparare domande su possibili ostacoli, lacune di competenze o incomprensioni dello standard. Se entrambe le persone usano Empatyzer nel contesto appropriato, i consigli sulla relazione possono facilitare la scelta del tono e del modo di dare feedback, nel rispetto della riservatezza delle risposte dell’altra persona. Il manager può esercitarsi a reagire alla rabbia, alla chiusura o a frasi come «nessuno me l’aveva mai detto prima». Poi chiede a Em di mettere in ordine il piano del colloquio: azione attesa, supporto e data dell’incontro successivo. Grazie a Em il responsabile può preparare meglio il colloquio, mentre le decisioni formali sul personale le prende secondo le procedure aziendali. Le microlezioni permettono di esercitarsi in colloqui correttivi regolari, prima che le difficoltà si trasformino in un conflitto che dura mesi. L’effetto pratico è una maggiore chiarezza su che cosa esattamente va migliorato e su che cosa farà ciascuna parte.