D’où vient la fatigue chronique au travail et ce que l’équipe peut changer

Pourquoi les congés ne réparent pas un processus surchargé

Après un long week-end, l’équipe revient de meilleure humeur. Mais dès mardi arrivent dix messages urgents, trois changements de priorités et un appel au sujet d’un rapport qui n’était pas prévu. Jeudi, les gens sont de nouveau épuisés. Dans une telle configuration, le repos seul ne changera pas la source du problème. La fatigue peut découler du volume de travail, mais aussi de l’imprévisibilité et de la nécessité de déplacer sans cesse son attention. Pour un salarié, il est parfois particulièrement difficile de sentir que même un travail bien fait ne le rapproche pas de la fin de ses tâches. Le manager devrait vérifier si les projets ont des échéances réalistes, quelle part du travail arrive à l’équipe en dehors du plan et qui peut décider quels sujets ne sont plus urgents. Si tout est « pour hier », les gens ne parviennent pas à distinguer ce qui est critique de ce qui arrange l’expéditeur. Sans cette décision, parler de récupération restera un ajout bienveillant mais inefficace.

Toute perte d’énergie ne signifie pas un épuisement professionnel

L’OMS décrit l’épuisement professionnel (burn-out) comme un phénomène lié au travail, associé à un stress chronique et accompagné d’épuisement, de distance ou de cynisme vis-à-vis du travail et d’un sentiment d’efficacité réduit. Ce n’est pas un diagnostic médical à part entière dans la CIM-11 (classification internationale des maladies). La fatigue peut toutefois avoir de nombreuses causes : manque de sommeil, prise en charge de proches, maladie, effets d’un traitement ou surcharge au travail. Le supérieur hiérarchique ne devrait pas deviner un diagnostic d’après l’apparence d’un salarié ni recueillir des détails sur sa santé. Il peut en revanche parler de l’organisation : « Ce dernier mois, vous avez régulièrement travaillé au-delà de vos horaires. Je veux comprendre ce qui en est précisément la cause et ce que nous pouvons supprimer. » Si une personne signale des symptômes marqués, il est utile de respecter sa vie privée et de l’informer des voies d’aide disponibles. L’équipe n’est pas un cabinet médical, mais elle a une influence réelle sur les tâches, la pression du temps et la manière de réagir aux problèmes.

Pendant une semaine, observez la charge de travail au lieu de lancer une enquête sur le moral

Pendant cinq jours, recueillez anonymement ou de manière sûre des données sur le déroulement réel du travail : tâches planifiées, urgences non planifiées, réunions, permanences, corrections imprévues et messages en dehors des heures de travail. Il ne s’agit pas de surveiller chaque minute de travail ni d’établir un classement des personnes les plus occupées. Il s’agit de voir quels processus nécessitent régulièrement de sauver la situation. Lors du briefing, demandez : « Qu’est-ce qui nous prend du temps sans améliorer la qualité ? », « Quelles décisions doivent attendre une seule personne ? » et « Avons-nous clairement le droit de refuser une tâche moins importante ? » Croisez les réponses avec les données opérationnelles, par exemple le respect des délais, le nombre de corrections et les retards accumulés. Quand les salariés disent « on n’a pas le temps de travailler », vérifiez s’ils n’enchaînent pas les réunions sans avoir le temps de mettre en œuvre ce qui y a été décidé. Les observations ainsi recueillies aident à parler du processus, et non à juger la résistance de chacun.

Les micropauses aident, mais ne remplaceront pas une réduction des exigences

La méta-analyse d’Albulescu et de ses collègues publiée en 2022 a montré que les pauses courtes étaient associées à une baisse de la fatigue et à un sentiment d’énergie accru. Pour la performance globale, l’effet n’était toutefois pas statistiquement significatif, et les résultats dépendaient notamment du type de tâches. Il ne faut pas en conclure qu’une pause de cinq minutes résoudra un manque chronique de personnel. Dans le travail intellectuel, il est utile de prévoir des plages sans interruptions ; dans le travail physique, de garantir une possibilité réelle de repos, conformément à la nature du poste et à la réglementation. Il est tout aussi important que les salariés ne se sentent pas coupables lorsqu’ils prennent leurs pauses. Si le responsable écrit lui-même sans cesse aux gens pendant leur repos, la règle formelle ne fonctionnera pas. Un travail avec moins de distractions peut être plus efficace, mais il faut le vérifier dans le processus concerné. L’objectif n’est pas de rendre les gens « plus performants malgré l’épuisement », mais d’organiser le travail de façon qu’ils puissent bien le faire, sans épuisement permanent.

La décision la plus difficile : ce que nous cessons d’attendre

Une équipe peut parfaitement définir ses priorités, puis recevoir de quatre directeurs quatre instructions contradictoires. C’est pourquoi les décisions devraient aussi engager les supérieurs hiérarchiques : qui peut modifier les priorités et quelles tâches il faut alors décaler. Essayez de limiter le nombre de projets menés en parallèle, de raccourcir les réunions qui n’aboutissent à aucune décision, de créer un créneau clair pour les urgences et d’assurer les remplacements en cas d’absence. Si le niveau de service ne peut pas être maintenu avec les effectifs actuels, le responsable doit nommer ce manque au lieu de demander sans cesse à l’équipe un effort supplémentaire. Dans l’étude de Fan et de ses collègues publiée en 2025, la réduction du temps de travail, combinée à des changements organisationnels, était associée à une amélioration du bien-être des participants. Ce n’est toutefois pas la promesse qu’un modèle identique sera efficace dans chaque entreprise. On peut commencer par une expérience plus modeste et mesurable : pendant un mois, une catégorie de tâches ne reçoit pas la mention « urgent » sans justification.

Comment vérifier que les nouvelles règles n’ont pas déplacé la charge ailleurs

Au bout d’un mois, comparez non seulement la fatigue déclarée, mais aussi le nombre d’heures supplémentaires, le travail effectué discrètement à domicile, le respect des délais, le nombre d’erreurs et les réclamations des clients. Si un service a retrouvé le calme au détriment de l’équipe de nuit, la solution n’est qu’apparente. Interrogez séparément les salariés des différentes fonctions, car la moyenne peut masquer une répartition inégale des tâches. Il est bon aussi de mesurer la prévisibilité : combien de tâches imprévues apparaissent au cours d’une semaine type, qui les valide et si elles évincent réellement d’autres travaux. Nommez ensemble deux ou trois choses qui n’ont pas pu être améliorées et décidez de ce qui nécessite une intervention à un niveau hiérarchique supérieur. Si le changement a apporté un soulagement, intégrez-le dans les règles de fonctionnement habituelles au lieu de le traiter comme une action ponctuelle. La fatigue au travail ne disparaîtra pas grâce à un slogan sur le bien-être, mais des décisions concrètes sur les ressources et les priorités peuvent réellement en réduire les sources.

La fatigue chronique d’une équipe exige de parler du travail, et pas seulement du repos. Il est utile d’identifier où naissent les heures supplémentaires, les interruptions et les priorités contradictoires, puis de supprimer une partie des charges et d’en mesurer les effets. Ce sont les managers qui décident du périmètre du travail ; demander aux salariés d’être plus résistants ne suffit donc pas.

Comment Em aide une manager à parler de fatigue chronique

Katarzyna dirige une équipe de service client. Tout le monde se dit fatigué, mais chaque réunion se termine par la phrase « c’est la saison qui veut ça ». Elle décrit à Em une semaine type, la fréquence des demandes urgentes, les horaires de permanence et trois sources récurrentes de désordre. Elle demande de l’aide pour préparer une discussion qui ne tourne pas aux plaintes sans décision. Em propose des questions concrètes sur les tâches, le feedback et les interruptions, ainsi qu’une ouverture neutre qui ne laisse pas entendre que certains seraient moins résistants. Katarzyna s’entraîne à répondre à l’objection du directeur : « On ne peut quand même pas arrêter de servir les clients. » Avec Em, elle élabore deux propositions : réduire les réunions internes et créer un circuit unique d’escalade pour les urgences. Si elle a accès à des conseils collectifs sur l’équipe, elle peut tenir compte des différences dans les modes de collaboration, au lieu de supposer que tout le monde réagira de la même façon. Après la discussion, elle note qui est responsable de chaque action, les indicateurs de charge et la date de vérification des résultats. Em aide à passer d’un sentiment général d’épuisement à un plan commun pour changer le travail.