« Il est allé voir le directeur » : quand un salarié contourne son supérieur direct

Le planning ne fonctionnait pas, alors Tomek est allé plus haut

Tomek a dit au directeur que le planning des permanences était modifié à la dernière minute et que l’équipe ne savait pas qui était responsable des effectifs. Le directeur a demandé des explications à Agnieszka, sa supérieure directe. « Pourquoi Tomek est-il venu me voir, moi, et pas toi ? » a-t-il demandé.

Agnieszka a senti la colère monter. Elle avait parlé deux fois du planning avec Tomek, mais avait retenu ses propos comme de simples remarques en passant, et non comme un problème urgent. Elle avait envie de lui dire : « Ce n’est pas comme ça qu’on règle les choses. Tu sapes mon autorité dans mon dos. » Tomek, lui, estimait que ses signalements précédents n’avaient rien donné.

Entre-temps, les postes suivants nécessitaient effectivement des remplacements. Agnieszka devait établir ce qui se passait avec les permanences et, en même temps, répondre à la question de savoir pourquoi le salarié avait choisi une autre voie pour en parler.

Ce qui s’est réellement passé

Le mot « contournement » décrit le chemin emprunté par la communication, mais n’explique pas les motivations de Tomek. Il a pu penser que le directeur était la seule personne ayant prise sur le planning, ne pas savoir comment signaler la situation, ou redouter une nouvelle conversation stérile. Agnieszka n’est pas obligée de tenir ces hypothèses pour vraies. Elle devrait vérifier la chronologie : ce que Tomek a signalé, quelle réponse il a reçue et si les engagements ont été tenus. Le problème de fond concerne les effectifs des permanences ; la responsable ressent un problème distinct, lié à la confiance. Si elle parle d’emblée de « déloyauté », le salarié commencera probablement à défendre sa façon de faire remonter le problème, au lieu de présenter les faits concernant le planning. Il faut aussi choisir la bonne voie : une simple remarque d’organisation n’est pas la même chose qu’un signalement de violation de la loi ou qu’une plainte concernant le comportement de la responsable elle-même.

Ce que dit la recherche sur le signalement des problèmes aux supérieurs

Dans une étude fondée sur des entretiens, Detert et Treviño ont décrit comment le comportement des supérieurs directs et des niveaux hiérarchiques plus élevés influe sur la disposition des salariés à prendre la parole. Dans sa revue de la littérature consacrée à la prise de parole et au silence des salariés, Morrison souligne l’importance de savoir si parler des difficultés paraît utile et sans danger. Ces travaux aident à formuler des questions, mais ne montrent pas pourquoi Tomek s’est tourné vers le directeur. Dans une organisation polonaise, il faut en outre distinguer une escalade opérationnelle ordinaire d’un signalement soumis à des procédures particulières. La loi polonaise de 2024 sur la protection des lanceurs d’alerte (ustawa o ochronie sygnalistów) concerne certaines violations du droit, et non tout désaccord sur l’organisation du travail. Les signalements qui exigent confidentialité et protection contre les représailles ne devraient pas être traités comme un simple conflit interpersonnel. Lorsque le responsable est lui-même visé par la plainte, un canal indépendant peut revêtir une importance particulière.

Pourquoi le supérieur y entend une menace pour son autorité

Agnieszka est responsable de l’équipe et veut être informée des problèmes avant que le directeur ne le soit. C’est un intérêt managérial compréhensible. Cela ne lui donne pas pour autant le droit de considérer tout signalement fait plus haut comme une attaque personnelle. Dans cette situation, deux questions se superposent : Tomek signale une difficulté d’effectifs pour les permanences, et le directeur s’interroge sur l’efficacité du management d’Agnieszka. Elle peut donc chercher d’abord à défendre sa position, au lieu de remonter aux causes du problème. Si elle ouvre la conversation par « Pourquoi tu es passé par-dessus moi ? », Tomek risque de conclure que le contenu de son signalement ne compte pas et que seule l’obéissance importe. Il est utile d’inverser l’ordre. Premier sujet : « Quels changements de planning menacent réellement les effectifs, et qu’allons-nous faire ? » Deuxième : « Quelles conversations précédentes n’ont pas abouti à une solution ? » Et seulement en troisième : « Quelle voie de communication considérerons-nous comme efficace à l’avenir ? » Cette séquence permet de distinguer la responsabilité managériale de la fierté blessée.

Comment l’aborder

Agnieszka commence par les données : elle compare le planning, les changements de permanences et les demandes antérieures de Tomek. Elle dit au directeur : « Je vais d’abord vérifier si le problème persiste réellement et quel est le bon canal pour le traiter. » Si la question relève du management courant, elle invite le salarié à un entretien : « J’ai appris que tu avais déjà signalé ce problème. Qu’est-ce que tu as dit, et que s’est-il passé ensuite ? » À la phrase « Je l’ai déjà dit deux fois », elle peut répondre : « Je comprends que, de ton point de vue, rien n’a changé. Regardons ces deux situations. » Ce n’est qu’ensuite qu’elle présente les règles : « Pour les questions urgentes de planning, je suis joignable à tel endroit et de telle façon ; si le sujet me concerne ou s’il s’agit d’une violation grave, tu disposes aussi d’autres canaux. » Il ne faut pas instaurer l’obligation de demander l’autorisation pour chaque signalement. Si le sujet constitue une plainte formelle ou un signalement protégé, la responsable le transmet aux personnes habilitées et ne mène pas d’interrogatoire officieux.

Comment définir une voie d’escalade qui fonctionne réellement

Chaque équipe a besoin de règles simples : où signaler un changement de planning, dans quel délai attendre une réponse et que faire si la réponse ne vient pas. Pour des permanences menacées dans les 24 heures, le canal doit être plus rapide que pour la planification du mois suivant. En pratique, cela peut se traduire par un signalement dans le système, une confirmation par le coordinateur et un numéro de contact pour les urgences. La responsable ne devrait toutefois pas concevoir une règle du type « tout passe exclusivement par moi ». Certaines questions exigent une voie indépendante, en particulier lorsqu’elles concernent le supérieur, une violation de la loi ou la sécurité. Pour les questions ordinaires, il est utile d’instaurer un suivi du signalement jusqu’à sa clôture : qui a reçu le signal, ce qu’il a vérifié, quand il reviendra avec une réponse et ce qu’il fera si le problème ne peut pas être réglé immédiatement. Tomek n’est pas obligé d’aimer la nouvelle procédure. Il doit pouvoir y recourir et constater qu’elle fonctionne, y compris lorsqu’il signale une information dérangeante.

Le fait de contourner son supérieur renseigne sur le chemin emprunté par la communication ; ce n’est pas un constat tout fait de déloyauté. Agnieszka devrait d’abord vérifier le problème de planning, puis établir pourquoi les signalements antérieurs n’ont pas abouti à une solution. Des délais de réponse transparents, des voies d’escalade claires et la protection des signalements formels comptent davantage que les déclarations selon lesquelles « désormais, tout se signale exclusivement au supérieur ».

Comment Empatyzer et Em peuvent vous aider

Agnieszka commence sa conversation avec Em par sa propre réaction : « Je me suis sentie désavouée, mais je veux me concentrer sur les permanences, pas sur ma fierté blessée. » Em l’aide à préparer des questions posées calmement, trois réponses possibles de Tomek et une façon de convenir d’un plan pour corriger le problème. Elle s’entraîne à dire : « Ce qui compte pour moi, c’est que le problème soit réglé. Regardons pourquoi les conversations précédentes n’ont rien donné. » Elle prépare aussi un bref compte rendu pour le directeur, qui ne juge pas les intentions du salarié. S’il s’avère que le sujet relève du canal de signalement formel, Agnieszka ne le remplace pas par un entretien individuel. Dans une situation opérationnelle ordinaire, Em peut aider à trouver un langage de la responsabilité : qui corrige le planning, quand cette personne reviendra avec des informations et comment le salarié peut signaler une nouvelle difficulté. La responsable a ainsi l’occasion de montrer qu’on peut s’adresser à elle, au lieu d’exiger une déclaration de loyauté. Une organisation efficace résout les problèmes signalés au lieu de contrôler qui en a entendu parler en premier.