Discrimination fondée sur une caractéristique supposée ou par association : ce que la loi a changé

Ce qui a changé dans le Code du travail le 5 novembre 2026

La modification du Code du travail du 19 juin 2026, publiée au Journal des lois (Dz.U.) sous la position 1046, est entrée en vigueur le 5 novembre 2026. L’article 18³a du Code du travail désigne expressément deux situations : la discrimination fondée sur une caractéristique supposée et la discrimination par association. Cela ne signifie pas qu’il n’existait auparavant aucune protection contre l’inégalité de traitement. La jurisprudence européenne avait déjà développé des notions similaires, mais leur inscription explicite dans le code polonais aide les salariés comme les employeurs à comprendre les règles de protection.

Cela ne veut pas dire pour autant que toute différence de traitement est interdite. La loi admet une différence de traitement objectivement justifiée, et l’évaluation d’un cas concret exige de tenir compte d’une situation comparable et d’un motif protégé par la loi. C’est pourquoi le manager ne devrait ni prendre un signalement à la légère, ni préjuger d’emblée de qui a raison. Il devrait savoir ce qui a été dit, quelle décision a été prise, par qui, et quels étaient les critères réels. Ce n’est qu’à partir de là qu’une évaluation rigoureuse est possible.

Discrimination fondée sur une caractéristique supposée : une simple supposition peut entraîner une décision préjudiciable

Un supérieur dit : « Ne mettons pas ce candidat en contact avec les clients, je crois qu’il pratique une religion bien précise. » Même si sa supposition se révèle totalement fausse, il peut y avoir un traitement défavorable pour un motif associé à tort à cette personne. Le cœur du problème n’est pas la véracité de la rumeur, mais le fait que la décision professionnelle repose sur une caractéristique présumée plutôt que sur les exigences du poste et des critères objectifs.

Il peut en aller de même lorsqu’on écarte un candidat de la direction d’un projet parce que quelqu’un « a entendu dire » qu’il est trop âgé pour les nouvelles technologies ou qu’il partira bientôt en congé lié à la parentalité. Ces remarques ne prouvent pas toutes automatiquement une discrimination, mais chacune devrait susciter la question : « Quelle exigence professionnelle justifie cette décision ? » Si la réponse se résume à un stéréotype, il faut arrêter le processus et le réexaminer. Le manager devrait fonder sa décision sur des compétences documentées, sur les tâches et sur les conditions de travail réelles.

Discrimination par association : quand c’est la caractéristique d’une autre personne qui décide

Une salariée postule à une promotion. Elle obtient de très bons résultats, mais s’entend dire que le nouveau rôle « sera sans doute trop lourd pour elle », parce qu’elle s’occupe d’un enfant en situation de handicap. Son supérieur affirme qu’il essaie de l’aider. Pourtant, le fait qu’elle soit écartée de la promotion peut résulter non pas d’une évaluation de ses compétences, mais de son lien avec une personne concernée par une caractéristique protégée par la loi. C’est précisément ce type de mécanisme qu’illustre la discrimination par association.

Les arrêts de la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE) sont également importants, notamment dans l’affaire Coleman, qui concernait le traitement défavorable d’une salariée en raison du handicap de son enfant. Cela ne signifie pas qu’une personne aidante doive toujours obtenir n’importe quel poste, ni qu’il soit interdit de parler des exigences réelles du travail. Il faut cependant demander à la personne concernée si elle peut et veut assumer certaines responsabilités, au lieu de trancher à sa place. Les caractéristiques d’un membre de la famille ne peuvent pas se substituer à l’évaluation individuelle du salarié.

Pourquoi un stéréotype se cache parfois derrière les mots « pour son bien »

Les décisions défavorables ont rarement besoin d’être formulées ouvertement. Quelqu’un peut dire : « Ne l’envoyons pas en déplacement, elle ne voudra pas laisser sa mère » ; « Ne lui confions pas ce client, il vient de ce pays-là » ; « Ne lui proposons pas le poste, elle aura trop de stress ». Une partie de ces phrases peut relever d’une sollicitude sincère. Cela ne change rien au fait que les suppositions d’autrui peuvent priver des personnes d’opportunités professionnelles. Il faut avant tout vérifier quelles sont les contraintes réelles et ce que la personne concernée pense de la proposition.

Une simple question de contrôle aide : « Prendrions-nous exactement la même décision pour un autre salarié ayant les mêmes compétences et la même disponibilité ? » Si nous ne savons pas répondre, il faut revenir aux critères. Évaluer sur la base des faits contribue aussi à la qualité du management : au lieu de s’appuyer sur une rumeur, le supérieur apprend si la personne souhaite réellement piloter le projet. Une telle conversation n’exige pas de révéler des informations sur sa religion, sa santé ou sa vie familiale.

Ce que devrait faire le supérieur lorsqu’il entend une suggestion préjudiciable

En réunion, quelqu’un propose d’écarter un salarié d’une promotion en invoquant une caractéristique personnelle présumée. Le manager peut réagir : « Nous ne prenons pas de décisions sur la base de suppositions concernant cette personne. Revenons aux compétences requises et aux résultats. » Il est utile de consigner les critères applicables et de vérifier s’ils ont été appliqués de la même manière à tous. Si la décision est déjà prise, il faut établir si elle était justifiée et, si nécessaire, la corriger.

Lorsqu’un salarié signale une inégalité de traitement, il ne faut pas exiger de lui qu’il prouve immédiatement l’ensemble de l’affaire. Les règles applicables aux actions en justice prévoient une répartition particulière de la charge de la preuve ; en pratique, il est utile de conserver le signalement, de recueillir les explications, de mettre les documents en sécurité et de lancer la procédure appropriée. Il faut également protéger le salarié contre les représailles. Le signalement ne devrait pas devenir un prétexte pour l’écarter de ses missions ou dégrader sa situation. Il faut ici à la fois des connaissances juridiques et une communication responsable.

Comment construire des décisions professionnelles à l’abri des présomptions injustifiées

Prévenir la discrimination exige plus qu’un petit discours ponctuel sur la tolérance. Cela repose sur des règles claires d’attribution des missions, des promotions et des évaluations. Si les critères sont écrits avant la décision, il devient plus difficile de justifier ensuite un choix par l’intuition personnelle. Il est utile aussi de définir qui peut contester une telle décision, et de quelle manière. Il n’est pas nécessaire de créer une procédure distincte pour chaque préjugé potentiel, mais il faut un moyen d’exprimer ses doutes sans risque de représailles.

Les nouvelles dispositions renforcent l’attente selon laquelle l’employeur doit agir activement contre l’inégalité de traitement et les atteintes à la dignité. Le manager devrait distinguer une conversation de clarification d’un examen formel de la situation lorsque des indices juridiques d’une violation apparaissent. Il ne peut pas trancher seul chaque affaire difficile en se fiant à son intuition. Il peut en revanche veiller à ce que les décisions aient une justification professionnelle, à ce que la personne concernée puisse présenter son point de vue et à ce que tout soupçon de discrimination soit vérifié rigoureusement.

Les nouvelles dispositions rappellent qu’une personne peut aussi être moins bien traitée en raison des suppositions d’autrui ou de son lien avec une autre personne. Une bonne pratique de management consiste à documenter les critères, à vérifier les compétences réelles et à stopper les décisions fondées sur des stéréotypes. Dans les cas contestés, une procédure de clarification appropriée est indispensable, et pas seulement une discussion sur les intentions.

Comment Empatyzer aide à parler sans préjugés ni présomptions hâtives

Le manager peut s’adresser à Em avant un entretien de promotion lorsque des suggestions concernant la vie familiale, les origines ou des caractéristiques présumées d’un salarié ont circulé dans l’équipe. Em l’aidera à structurer les questions sur les exigences réelles du poste, à s’entraîner à réagir à une remarque déplacée et à préparer une façon d’expliquer la décision qui ne repose pas sur un stéréotype. Dans la conversation sur une personne précise, l’utilisateur peut s’appuyer sur les conseils de communication disponibles, mais il n’a accès ni au diagnostic privé de cette personne ni à des données sur sa santé ou ses convictions. Empatyzer aide aussi à reconnaître que les gens diffèrent par leurs modes de pensée, leurs motivations et leurs préférences de collaboration, qu’aucune étiquette de groupe ne permet de deviner. Em peut proposer des formulations neutres pour la conversation de clarification ainsi que des questions permettant de vérifier si la décision repose sur des critères réels. Em ne remplace pas pour autant l’analyse juridique ni la procédure de l’employeur. L’intérêt est de préparer une conversation dans laquelle, au lieu de décider à la place des autres, nous posons des questions sur les faits et traitons les salariés équitablement.