Comment parler à votre meilleur collaborateur avant qu’il ne cherche un autre emploi

D’excellents résultats ne signifient pas forcément que quelqu’un veut rester

Un manager voit une spécialiste qui mène à bien les projets les plus difficiles et ne signale aucun problème. Il suppose qu’elle est satisfaite. Or, depuis des mois, elle corrige les erreurs des autres, n’a pas de temps pour progresser et ne croit pas qu’une nouvelle promotion soit possible. Vue de l’extérieur, elle est un pilier de l’équipe ; de son point de vue, l’entreprise est devenue un lieu où il faut sans cesse sauver la situation. Une étude de Nyberg portant sur 12 545 salariés du secteur de l’assurance a analysé les liens entre performance, satisfaction et départ volontaire. L’auteur a montré que l’évolution de la rémunération et la situation du marché du travail jouent aussi un rôle. Cela ne signifie pas que chaque star a déjà un pied dehors. Cela signifie que le résultat et le niveau de satisfaction ne suffisent pas, à eux seuls, à prédire une décision future. Un manager devrait connaître aussi les besoins des personnes qui demandent rarement de l’aide.

Stay interview : parlez de ce qui retient avant que quelqu’un ne parte

L’entretien de fidélisation, appelé stay interview, n’est pas un test de loyauté. Les questions devraient y être différentes de celles de l’évaluation périodique des performances. On peut commencer par : « Qu’est-ce qui, dans ton travail, fait que tu as encore envie de l’exercer ici ? » et « Quel aspect de ton quotidien te prend le plus souvent ton énergie ? » Ensuite : « Qu’aimerais-tu apprendre au cours des six prochains mois ? » et « Qu’est-ce que je pourrais changer en tant que manager ? » En 2024, Warren et ses coauteurs ont décrit un projet d’entretiens de ce type menés auprès d’infirmières. Les participantes ont jugé le processus de manière positive, mais un projet local d’amélioration de la qualité ne prouve pas que de telles rencontres réduisent automatiquement le turnover. Un bon entretien permet de connaître les raisons de rester avant qu’une crise n’éclate. Pour que l’entretien ait du sens, le collaborateur doit voir que les questions débouchent sur l’examen de changements réels, et non sur une enquête de plus.

Partir, c’est une question de liens, de perspectives et de coût du changement

Dans une méta-analyse de 65 échantillons indépendants représentant 42 907 personnes, Jiang et ses coauteurs ont étudié ce que l’on appelle l’ancrage dans l’emploi : les relations, l’adéquation et ce que la personne perdrait en partant. Un ancrage plus fort était associé à une moindre intention de départ et à un turnover effectif plus faible, y compris après prise en compte de la satisfaction et de l’attachement à l’organisation. Ce résultat ne signifie pas qu’il soit judicieux de retenir les gens en augmentant artificiellement le coût d’un départ. L’enseignement pratique est autre : un salarié ne reste pas seulement pour son salaire, mais aussi pour ses missions, son équipe, le sens qu’il trouve à son travail et la possibilité d’apprendre. Si quelqu’un aime son travail mais ne voit pas d’étape suivante, la conversation devrait porter sur de nouvelles missions ou sur une filière d’expertise. Si ce sont ses collègues qu’il apprécie le plus, mieux vaut ne pas le transférer dans une autre équipe sans le consulter, sous couvert de récompense. Il n’existe pas de méthode unique pour retenir les collaborateurs, même parmi des personnes aux résultats similaires.

Les meilleurs sont souvent surchargés à cause de leur propre efficacité

Lorsqu’un client difficile se présente, le manager confie le dossier à celui qui « s’en sortira forcément ». Quand un collègue ne termine pas une tâche, il demande à la même personne de venir à la rescousse. Au bout de quelques mois, la distinction se résume à des obligations supplémentaires, sans temps, influence ni soutien en plus. Le collaborateur ne proteste pas toujours : il ne veut pas laisser tomber l’équipe ou craint qu’un refus ne nuise à sa réputation. C’est pourquoi, pendant l’entretien, ne demandez pas seulement si le travail est intéressant, mais aussi combien de tâches lui reviennent parce que d’autres ne savent pas les gérer. Il est utile d’examiner son agenda et le nombre de projets, plutôt que d’évaluer sa charge à l’expression de son visage. Si l’entreprise ne peut pas augmenter immédiatement la rémunération, elle peut parfois améliorer la répartition du travail ou libérer du temps pour le développement. Les mots « nous apprécions ton travail » ne prennent de sens que lorsque le manager voit le coût réel du fait de trop compter sur une seule personne.

N’organisez pas d’interrogatoire sur le thème « tu as déjà une offre ? »

La phrase « J’ai entendu dire que tu parlais avec des recruteurs, dis-moi la vérité » fait passer la rencontre d’une conversation sur le travail à un contrôle de décisions privées. Le collaborateur peut se sentir accusé et ne rien dire d’utile. Mieux vaut échanger régulièrement, avant qu’il n’y ait matière à soupçons. « J’aimerais mieux comprendre ce qui te donne satisfaction aujourd’hui et ce qui pourrait être amélioré. Je ne te pose pas de questions sur tes projets en dehors de l’entreprise » : voilà une entrée en matière plus sûre. Lorsque le collaborateur évoque un problème, le supérieur devrait l’interroger sur la situation, et non défendre immédiatement l’entreprise. Si une attente d’augmentation est exprimée, il faut dire honnêtement quel est le processus et quand la décision sera prise. Si une promotion n’est pas possible, on peut chercher un rôle d’expert ou un projet de développement. Une promesse sans fondement sape davantage la confiance qu’une réponse claire : « aujourd’hui, je ne peux pas te le garantir ».

Après l’entretien, il faut un changement concret et une date pour la rencontre suivante

L’entretien peut se conclure par trois décisions : le mois prochain, le spécialiste disposera de temps pour une formation, deux tâches répétitives seront confiées à d’autres et, à une date fixée, vous reviendrez sur la question de la rémunération. Tous les besoins ne pourront pas être satisfaits. L’important est que le collaborateur sache ce qui a été accepté, ce qui nécessite une décision et pour quelle raison d’autres attentes restent en suspens. Le manager ne devrait pas consigner des confidences personnelles dans un système accessible à tous. Lors des entretiens suivants, il est utile de vérifier si les mesures apportent un soulagement ou se contentent de déplacer le problème. Si, malgré tout, le collaborateur choisit une autre offre, cela ne signifie pas automatiquement un échec du manager. On peut entretenir une relation honnête et tournée vers le développement sans contrôler toutes les décisions de l’autre. Le but de cette rencontre est d’améliorer les conditions de travail ici et maintenant, et de pouvoir agir avant que la déception ne s’installe durablement.

Il est utile d’interroger vos meilleurs éléments non seulement sur leurs résultats, mais aussi sur les conditions qui leur donnent envie de continuer à travailler dans l’entreprise. L’entretien de fidélisation n’est pas une traque des projets de départ. Sa valeur se mesure aux actions qui suivent : une répartition équitable du travail, des possibilités d’évolution et le respect des engagements concrets.

Comment Empatyzer aide à préparer un entretien avec un collaborateur clé

Un manager sait que sa meilleure spécialiste prend en charge des tâches difficiles depuis plusieurs mois, sans demander de promotion. Il veut lui parler avant que cette charge supplémentaire ne devienne une raison de partir. Il décrit à Em leur collaboration jusqu’ici, des exemples observables et l’objectif de la rencontre : comprendre ce que la collaboratrice apprécie, ce qui la surcharge et ce qui peut être changé. Em l’aide à formuler des questions ouvertes et à s’entraîner à réagir à la réponse « Je ne vois ici aucune perspective d’évolution ». Les conseils disponibles sur la collaboration peuvent suggérer comment cette personne préfère parler de reconnaissance et d’évolution, dans le respect de la confidentialité de ses réponses. Em peut aussi préparer une réponse pour le cas où les attentes financières dépasseraient les prérogatives du manager. Après l’entretien, Em l’aidera à formuler une courte liste d’engagements et les dates des prochains échanges. Les micro-leçons aident à prendre l’habitude d’entretiens individuels (1:1) réguliers. Ainsi, l’attention du manager ne se manifeste pas seulement le jour où une lettre de démission arrive sur son bureau.