Fédération internationale des hôpitaux (IHF) : quelles compétences relationnelles parmi les 32 ?

Pourquoi l’IHF s’intéresse-t-elle aux comportements plutôt qu’aux traits de personnalité ?

Pendant une réunion de service, une jeune médecin souhaite signaler un problème dans la nouvelle procédure de transmission des informations sur les patients. Le chef de service peut l’interrompre et répéter sa consigne. Il peut aussi lui demander ce qui l’inquiète, écouter sa réponse, puis expliquer sa décision. Cette différence, en apparence minime, en dit long sur sa façon de diriger. En 2023, la Fédération internationale des hôpitaux (IHF) a présenté un modèle de 32 compétences réparties en six domaines, élaboré avec la participation de 45 experts issus de 30 pays et territoires. Il ne s’agit pas d’un portrait psychologique du chef idéal, mais d’un ensemble de capacités nécessaires pour encadrer un établissement de santé. La question « Suis-je un bon responsable ? » gagne donc à devenir plus précise : « Comment ai-je réagi lorsqu’une collègue a contesté ma décision ? » C’est à partir de ces faits que les compétences peuvent véritablement progresser.

Quelles compétences de l’IHF comptent le plus dans les relations avec le personnel ?

Les 32 compétences ne concernent pas toutes les relations humaines : le modèle traite aussi de planification, de finances et de fonctionnement des systèmes de santé. Mais dans le travail quotidien avec les équipes, certaines prennent une importance particulière : la connaissance de soi et l’intelligence émotionnelle (2.A), l’amélioration continue (2.B), la communication des décisions et les quatre compétences du domaine consacré aux relations. Ces dernières portent sur l’accompagnement et le développement des collaborateurs, le leadership attentif aux personnes, la qualité des relations interpersonnelles et la résolution des problèmes par le dialogue et la négociation. Dans la pratique, elles se combinent. Un cadre remarque qu’il s’agace, laisse place à un autre point de vue, formule clairement ses attentes, convient d’une suite et vérifie ensuite ce qui a été fait. Il ne s’agit ni d’un classement des qualités ni d’un ordre de progression imposé : ce sont des comportements à mobiliser selon les situations.

Une prédisposition aide à comprendre une réaction ; elle ne remplace pas une compétence

Notre personnalité peut expliquer pourquoi certains comportements nous viennent spontanément et pourquoi d’autres demandent un effort. Elle ne démontre pas, à elle seule, que nous savons encadrer une équipe. Prenons un directeur qui décide vite et apprécie les échanges directs. Il se croit ouvert au débat, mais coupe la parole en réunion et répond immédiatement aux objections. Il n’a pas besoin de changer de personnalité : il peut apprendre à retenir sa première réponse, poser une question et vérifier qu’il a bien compris le risque signalé. Les travaux consacrés aux compétences des cadres hospitaliers rappellent aussi que leur manière d’agir dépend de leurs responsabilités, du soutien reçu et des conditions de travail. Un bilan psychométrique peut éclairer les préférences, les motivations et les valeurs. Pour être utile, il doit cependant être confronté à ce qui s’est réellement passé pendant les échanges et à la façon dont les collègues les ont vécus.

Quand le temps manque, la qualité du dialogue est mise à l’épreuve

Il est particulièrement difficile de bien communiquer quand les équipes sont fatiguées, que le temps presse et que les avis divergent. Imaginons un hôpital qui modifie la transmission des informations entre deux gardes. Un spécialiste expérimenté proteste, les plus jeunes se taisent et le responsable veut terminer rapidement la réunion. Il pourrait interpréter cette opposition comme de l’insubordination. Il peut au contraire distinguer clairement la règle à respecter des modalités pratiques que l’équipe peut encore améliorer. Il explique d’abord le but du changement, demande ensuite quelles difficultés risquent de surgir, puis précise qui fera quoi. Écoute, communication des décisions et recherche d’un accord se rejoignent alors. Les synthèses de recherche sur la communication des cadres infirmiers soulignent l’importance de propos clairs, de l’écoute active, de la confiance et de la vérification d’une compréhension commune. Ce sont précisément des comportements que l’on peut observer et travailler, et non de vagues qualités que l’on possède ou non.

Tous les responsables n’ont pas besoin de travailler les mêmes compétences en priorité

Un nouveau chef de service aura peut-être surtout besoin d’apprendre à donner un retour utile à ses collègues. Un directeur médical devra plus souvent annoncer des changements, tandis qu’un cadre des urgences doit transmettre des consignes compréhensibles même lorsque la tension monte. Les compétences de fond se ressemblent, mais les situations dans lesquelles elles doivent être utilisées diffèrent. Une même formation pour tous ne répond donc pas toujours aux besoins de chacun. Il est souvent plus pertinent de choisir un ou deux comportements à essayer dès la garde suivante : « Quand on me signale un problème, je demande d’abord des précisions » ou « Après un retour à un collaborateur, nous convenons ensemble de la prochaine étape ». Le modèle de l’IHF fournit un cadre commun ; les priorités dépendent du service et des responsabilités du manager. La valeur d’une compétence ne tient pas à son intitulé, mais à son utilité dans le travail collectif.

Comment savoir si les compétences d’un cadre progressent réellement ?

Au bout d’un mois, un responsable estime qu’il écoute mieux son équipe. Comment le vérifier ? On peut observer s’il pose davantage de questions en réunion, s’il revient sur les inquiétudes soulevées et si ses collaborateurs savent précisément ce que l’on attend d’eux après un retour sur leur travail. Il faut regarder plusieurs situations, pas une seule conversation réussie. Dans son domaine consacré à l’amélioration continue, l’IHF insiste sur l’apprentissage et l’évolution des pratiques professionnelles. On peut partir d’un cycle simple : vivre une situation, y réfléchir, choisir un changement, le mettre à l’essai puis faire le point sur les résultats. Avoir rempli un questionnaire ou apprécié une formation ne prouve pas qu’une nouvelle habitude est installée. Les progrès sont plus convaincants lorsque le responsable réagit autrement, même dans des circonstances difficiles, au lieu de reproduire systématiquement ses réflexes habituels.

Le modèle de l’IHF aide à organiser les compétences attendues des dirigeants hospitaliers. Celles qui concernent les relations se développent surtout grâce à de petits changements visibles : une question mieux posée, une objection écoutée jusqu’au bout, un retour qui précise ce qu’il faut faire autrement. Les priorités doivent venir des difficultés réelles des équipes, et les progrès se vérifient sur la durée.

Comment Empatyzer aide à mettre en pratique les compétences relationnelles de l’IHF

Un chef de service remarque que les membres de son équipe expriment de moins en moins leurs réserves en réunion, alors qu’ils continuent d’en parler entre eux. Il consulte son profil dans Empatyzer et s’interroge sur la manière dont son goût pour les décisions rapides et son ton affirmé peuvent influencer les échanges. Il raconte ensuite à Em une réunion récente : ses propres mots, les réactions du groupe et le moment où une personne a tenté de faire entendre une objection. Il demande deux questions qui pourraient ouvrir le dialogue, ainsi qu’une façon de conclure sans exercer de pression inutile. Avant la réunion suivante, il se fixe un objectif : écouter les arguments avant de répondre. S’il dispose des profils de ses collègues, il peut aussi tenir compte de leurs préférences de communication. Après la réunion, il revient vers Em pour analyser ce qui a fonctionné et ce qui freine encore la parole. Les microleçons l’aident à revenir régulièrement sur ces situations. Les compétences de l’IHF deviennent ainsi des gestes concrets, à exercer au fil d’une journée de travail ordinaire.