Federazione internazionale degli ospedali (IHF): quali delle 32 competenze aiutano a lavorare con le persone?

Perché il modello IHF guarda ai comportamenti e non al carattere del leader?

Durante una riunione di reparto, una giovane dottoressa segnala un possibile problema nella nuova procedura di passaggio delle consegne. Il primario può interromperla e ribadire l’ordine impartito, oppure chiederle che cosa la preoccupa, ascoltare le sue ragioni e spiegare poi la decisione. Una scelta apparentemente minima racconta molto del suo modo di guidare il gruppo. Nel 2023 la Federazione internazionale degli ospedali (IHF) ha presentato un modello di 32 competenze distribuite in sei aree, elaborato con il contributo di 45 esperti di 30 Paesi e territori. Non è il ritratto psicologico del direttore ideale, ma una descrizione delle capacità necessarie a chi ha responsabilità di guida nella sanità. La domanda utile, quindi, non è soltanto «Sono un buon dirigente?», ma anche «Che cosa ho fatto, concretamente, quando qualcuno ha messo in discussione una mia scelta?». È da episodi come questo che può partire lo sviluppo professionale.

Quali competenze IHF contano di più nei rapporti con il personale?

Le 32 competenze non riguardano tutte le relazioni. Il modello comprende anche pianificazione, gestione finanziaria e conoscenza dei sistemi sanitari. Nelle conversazioni quotidiane con il personale, però, emergono soprattutto l’intelligenza emotiva e la consapevolezza di sé (2.A), il miglioramento continuo (2.B), la comunicazione delle decisioni e le quattro competenze dell’area Relations. Queste ultime comprendono il sostegno e lo sviluppo dei collaboratori, una leadership attenta alle persone, la costruzione di rapporti interpersonali e la soluzione dei problemi attraverso il negoziato. Nella pratica non funzionano a compartimenti stagni. Un responsabile si accorge della propria irritazione, lascia spazio a un altro punto di vista, chiarisce che cosa si aspetta, concorda il passo successivo e torna a verificare l’accordo. Non è una graduatoria delle qualità personali né un percorso obbligato. È un insieme di comportamenti da scegliere in base alla situazione che si presenta sul lavoro.

Una predisposizione spiega una reazione, ma non dimostra una competenza

La personalità può spiegare perché alcuni comportamenti ci risultano spontanei e altri richiedono attenzione. Non dice, da sola, se una persona sa dirigere bene un’équipe. Un direttore sanitario rapido nelle decisioni e molto diretto può credere sinceramente di incoraggiare il confronto, salvo poi interrompere i colleghi durante le riunioni o liquidare le obiezioni prima di averle ascoltate. La soluzione non è cambiare personalità. Può bastare allenare tre abitudini osservabili: non rispondere subito, fare una domanda di approfondimento e verificare di aver compreso il rischio segnalato. Le ricerche sulle competenze dei dirigenti ospedalieri mostrano inoltre che i risultati dipendono anche dalle responsabilità assegnate, dal sostegno dell’organizzazione e dalle condizioni di lavoro. Un profilo psicometrico può far luce su preferenze, motivazioni e valori, ma queste indicazioni diventano utili quando vengono confrontate con ciò che accade nei colloqui e con il modo in cui gli altri vivono quelle interazioni.

La pressione del tempo è la vera prova delle capacità comunicative

Comunicare bene è più difficile quando si è stanchi, il tempo scarseggia e i colleghi non sono d’accordo. Immaginiamo l’introduzione di una nuova modalità di passaggio delle consegne: uno specialista anziano si oppone, i più giovani tacciono e chi dirige la riunione vuole concludere in fretta. È facile leggere l’obiezione come una sfida all’autorità. Una risposta più competente distingue invece lo standard che non si può negoziare dagli aspetti pratici sui quali il gruppo può contribuire. Il responsabile spiega perché si cambia, chiede che cosa potrebbe ostacolare l’applicazione e chiarisce chi dovrà fare che cosa. Qui si intrecciano ascolto, comunicazione delle decisioni e ricerca di soluzioni condivise. Le revisioni sulla comunicazione nella leadership infermieristica richiamano proprio chiarezza, ascolto attivo, fiducia e verifica della comprensione reciproca. Non sono qualità astratte: i colleghi possono osservare questi comportamenti, parlarne e migliorarli attraverso l’esercizio.

Non tutti i responsabili ospedalieri devono allenare le stesse abilità

Un neoprimario può aver bisogno soprattutto di imparare a dare un feedback utile. Un direttore medico potrebbe trovarsi più spesso a spiegare una riorganizzazione, mentre chi coordina il pronto soccorso deve impartire istruzioni chiare sotto forte pressione. Le competenze di base si sovrappongono, ma cambiano i momenti in cui servono. Per questo un unico corso generico non risponde sempre alle esigenze di tutti. Un punto di partenza più realistico consiste nello scegliere uno o due comportamenti da provare nel turno successivo: «Quando mi segnalano un problema, prima chiedo i dettagli e poi rispondo», oppure «Dopo un feedback concordo sempre un passo concreto». Il modello IHF offre una cornice comune; sono il ruolo della persona e le difficoltà del reparto a suggerire le priorità. Una competenza ha valore quando rende più semplice collaborare, non quando compare in un elenco dal nome autorevole. Anche il modo di verificarne i progressi deve riflettere questa concretezza.

Come capire se le competenze relazionali di un dirigente migliorano davvero?

Dopo un mese un responsabile dice di ascoltare meglio i collaboratori. Come possiamo accorgercene? Conviene cercare cambiamenti osservabili: fa più domande durante le riunioni? Riprende le preoccupazioni sollevate dal personale? Dopo un feedback, tutti sanno che cosa è stato concordato? Una serie di conversazioni offre indicazioni più solide di un singolo incontro riuscito. Nella competenza dedicata al miglioramento continuo, l’IHF attribuisce importanza all’apprendimento costante. Il ciclo pratico è semplice: osservare un episodio, rifletterci, scegliere una modifica, sperimentarla e confrontarsi sull’esito. Aver compilato un questionario o aver gradito un corso non dimostra che si sia formata una nuova abitudine. I progressi diventano più credibili quando il responsabile riesce a comportarsi diversamente anche se ha poco tempo e il confronto è scomodo. È allora che una competenza smette di restare sulla carta e comincia a incidere sul lavoro del gruppo.

Il modello IHF aiuta a dare ordine alle competenze richieste a chi dirige un ospedale. Quelle relazionali, però, crescono attraverso piccoli cambiamenti visibili: una domanda più utile, l’ascolto di un’obiezione o un feedback che chiarisce che cosa modificare. Le priorità devono nascere dai problemi reali del gruppo e i progressi vanno osservati nelle interazioni quotidiane.

Come Empatyzer aiuta a mettere in pratica le competenze relazionali dell’IHF

Un primario nota che durante le riunioni il personale quasi non solleva più problemi, anche se le preoccupazioni continuano a circolare nei colloqui informali. In Empatyzer parte dal proprio profilo e osserva, per esempio, quanto la sua tendenza a decidere rapidamente possa influire sul clima degli incontri. Poi racconta a Em l’ultima riunione: che cosa ha detto, come hanno reagito i presenti e in quale momento qualcuno ha cercato di intervenire. Chiede due domande capaci di favorire il confronto e un modo per concludere senza mettere le persone sotto pressione. Prima della riunione successiva sceglie un obiettivo semplice: ascoltare tutte le obiezioni prima di rispondere. Se sono disponibili anche i profili dei colleghi, può considerare le loro diverse preferenze comunicative. Dopo l’incontro torna da Em per riflettere su ciò che ha funzionato e su che cosa abbia ancora frenato il dialogo. Le microlezioni gli permettono di riprendere situazioni simili nel tempo. Così le competenze descritte dall’IHF diventano comportamenti concreti da esercitare nella quotidianità del reparto.