Il socio fa meno degli altri: come parlare di un contributo diseguale

«Faccio di più» è spesso una disputa su un accordo mai espresso

Due soci stanno facendo crescere un’azienda di servizi. Uno acquisisce i clienti e lavora anche la sera, l’altro si occupa della tecnologia, ma ultimamente dedica meno tempo al prodotto. Il primo dice: «Mando avanti l’attività da solo». Il secondo risponde: «Senza la mia soluzione non esisterebbe nemmeno». Entrambi descrivono qualcosa di vero, ma si riferiscono a tipi diversi di contributo. Quando il patto tra i fondatori non distingue tra capitale, lavoro operativo e diritti decisionali, ogni cambiamento nella situazione dell’azienda può generare un senso di ingiustizia. Il primo passo è porsi insieme questa domanda: «Che cosa ci siamo promessi esattamente all’inizio e che cosa ci aspettiamo adesso?». Insieme al socio, metti per iscritto le decisioni, gli ambiti di responsabilità, il contributo finanziario, i rischi e i risultati. Il lavoro sul prodotto nel primo anno può avere un valore diverso dalla gestione quotidiana dei clienti nel quinto. Riconoscerlo non significa dover accettare senza parlarne l’attuale mancanza di impegno.

Perché ciascuna parte è convinta di dare di più

Le persone ricordano meglio i compiti che hanno svolto in prima persona rispetto al lavoro invisibile degli altri. Ross e Sicoly, in uno studio pubblicato nel 1979, hanno descritto le distorsioni egocentriche nella valutazione del proprio contributo alle attività comuni. Questo non significa che tutte le rivendicazioni dei soci si equivalgano né che il problema sia sempre «nella testa». Prima dell’incontro conviene però preparare elenchi separati dei contributi: che cosa ho fatto, con quale risultato, quanto tempo ha richiesto, che cosa è stato un investimento una tantum e quali compiti svolgo ancora. Solo in un secondo momento conviene confrontarli con ciò che ha annotato l’altro socio. Confronta con il socio i fatti, non la stanchezza. Chi passa tre notti su un’unica implementazione d’emergenza può sentirsi più penalizzato di un socio che per un anno porta a termine con regolarità compiti meno spettacolari. Vale la pena confrontare entrambe le prospettive con i fatti, ma la sola sensazione di aver subito un torto non permette di dare un valore al contributo.

L’inattività in un gruppo non significa per forza pigrizia di una persona

In una meta-analisi di 78 studi, Karau e Williams hanno descritto il fenomeno della riduzione dello sforzo nei compiti svolti collettivamente, soprattutto quando il contributo individuale è meno riconoscibile. L’entità del fenomeno dipendeva, tra l’altro, dall’importanza del compito e dalla possibilità di valutare il lavoro dei singoli. Su questa base non dovresti attribuire motivazioni al socio: potrebbe avere altri impegni, problemi di salute, una crisi familiare, un ruolo cambiato oppure semplicemente ritenere che un ulteriore sforzo non si tradurrà in una maggiore possibilità di incidere. Nel colloquio, invece di «sei pigro», di’: «Avevamo stabilito che avresti seguito le implementazioni di due clienti al mese. Da tre mesi ne segui una o nessuna. Che cosa è cambiato?». Una domanda posta così permette di verificare le cause. Se gli impegni hanno perso senso, si possono rinegoziare; se sono ancora validi, bisogna discutere le conseguenze del mancato rispetto.

Le quote di capitale non sono un compenso per ogni ora di lavoro

La disputa si inasprisce facilmente quando qualcuno cerca di modificare le proporzioni delle quote in base al numero di ore lavorate. Il contributo come proprietario, il rischio di capitale, il compenso per il lavoro e il diritto di prendere decisioni sono elementi distinti. Hellmann e Wasserman, in uno studio sulla ripartizione delle quote tra i fondatori, hanno mostrato che le divisioni paritarie e le differenze tra i soci sono associate ad alcuni risultati successivi delle imprese. Gli autori hanno indicato chiaramente che la relazione osservata non è necessariamente di tipo causale. Su questa base non è possibile calcolare una ripartizione equa delle quote tra soci specifici. Ha più senso concordare separatamente il compenso per il lavoro corrente, i premi per risultati definiti e le regole decisionali, tenendo conto dell’accordo in essere e della legge. Se un socio smette di svolgere una funzione operativa, ciò non significa automaticamente che smetta di essere comproprietario. I cambiamenti richiedono una negoziazione consapevole e talvolta un’assistenza legale.

Il colloquio dovrebbe contenere fatti, una proposta e il diritto di replica

Un buon inizio è: «Da un trimestre la maggior parte delle implementazioni e dei colloqui con i clienti è a carico mio. Avevamo concordato una divisione diversa. Voglio capire come ciascuno di noi vede il proprio ruolo e se siamo ancora in grado di svolgerlo». Mostra alcuni esempi misurabili, non un elenco di colpe degli ultimi cinque anni. Poi chiedi che cosa il socio considera il suo apporto più prezioso per l’azienda e quali compiti può davvero assumersi nei prossimi tre mesi. Stabilisci insieme a lui il risultato, la scadenza e il modo di monitorarlo. Se il socio vuole cambiare ruolo, valuta con lui la possibilità che resti socio senza partecipare alla gestione quotidiana, una modifica del compenso operativo o una riorganizzazione dei compiti. Evita l’unilaterale «da oggi ti tolgo le quote». Dal colloquio può emergere che il vero conflitto riguarda la strategia o la fiducia, non le ore di lavoro apportate. In quel caso non basterà cambiare la tabella dei compiti.

Non tutte le collaborazioni devono durare per sempre

Se dopo alcuni colloqui risulta che le aspettative sono inconciliabili, una soluzione corretta può essere chiudere il rapporto. Conviene sapere in anticipo che cosa prevedono il contratto di società o l’accordo tra i soci, come si valutano le quote, chi conserva i diritti di proprietà intellettuale e come verrà garantita la continuità del servizio ai clienti. Non si tratta di chiudere frettolosamente la collaborazione, ma di evitare che l’assenza di regole per chiudere il rapporto prolunghi un conflitto che logora entrambe le parti. Anche quando entrambe le persone restano, servono regole per rivedere gli impegni: per esempio, ogni trimestre si torna sui compiti e sul contributo atteso, prima che si accumulino i rancori. Equità non significa per forza sforzo identico. Significa regole chiare, un consenso consapevole alle differenze e la possibilità di correggere la rotta quando le condizioni cambiano. Solo accordi di questo tipo permettono di fare i conti sulla collaborazione senza giudicare il valore della persona.

Con i soci conviene fare i conti soprattutto sugli impegni concreti, non confrontando la stanchezza. La proprietà delle quote, il lavoro quotidiano e il potere decisionale sono questioni distinte. Se le parti non riescono a concordare un nuovo ruolo, dovrebbero valutare con onestà una modifica delle condizioni o un’uscita ordinata dalla collaborazione.

Come Empatyzer aiuta i soci a superare le recriminazioni

Una socia ritiene di svolgere da sei mesi la maggior parte del lavoro, ma ogni discussione sulla divisione dei compiti finisce con la domanda: «Hai dimenticato chi ha creato questo prodotto?». Prima dell’incontro, la socia descrive a Em gli impegni concreti, i risultati e le situazioni in cui il dialogo si è interrotto. Em aiuta a costruire un discorso basato sui fatti, che riconosca il contributo precedente dell’altra parte. Em può preparare domande sul ruolo futuro, risposte agli argomenti difensivi e tre varianti di una nuova divisione dei compiti. Se entrambe le persone usano Empatyzer all’interno della stessa organizzazione, i consigli sulla relazione a cui hanno accesso possono aiutare ad adattare il linguaggio ai diversi bisogni di autonomia, riconoscimento o controllo. L’utente può prepararsi meglio alle possibili reazioni del socio e può esercitarsi su una versione del messaggio ferma e, al tempo stesso, pacata. Em aiuterà anche a stendere un breve riepilogo degli accordi da confermare dopo il colloquio. In questo modo i soci si preparano a un confronto sulla collaborazione futura, che potranno poi tradurre in accordi precisi e modifiche formali. La differenza è sostanziale: al posto dell’ennesima disputa su chi abbia sacrificato di più, nasce un confronto su ciò che i soci si impegnano davvero a fare.