Internationaler Krankenhausverband (IHF): Welche der 32 Kompetenzen stärken den Umgang mit Menschen?

Warum beschreibt das IHF-Modell Verhalten statt Charaktereigenschaften?

Bei einer Stationsbesprechung meldet eine junge Ärztin Bedenken gegen ein neues Verfahren zur Patientenübergabe an. Der Chefarzt könnte sie unterbrechen und seine Anweisung wiederholen. Er könnte aber auch fragen, was genau ihr Sorgen macht, ihr zuhören und anschließend seine Entscheidung erklären. Dieser scheinbar kleine Unterschied sagt viel darüber aus, wie jemand ein Team führt. 2023 stellte der Internationale Krankenhausverband (IHF) ein Modell mit 32 Kompetenzen in sechs Bereichen vor. An der Entwicklung waren 45 Fachleute aus 30 Ländern und Regionen beteiligt. Das Modell ist kein Persönlichkeitsprofil der idealen Führungskraft, sondern beschreibt Fähigkeiten, die bei der Leitung von Gesundheitseinrichtungen benötigt werden. Statt nur zu fragen „Bin ich eine gute Führungskraft?“, lohnt daher eine genauere Frage: „Wie habe ich reagiert, als jemand meine Entscheidung infrage gestellt hat?“ An solchen konkreten Situationen lässt sich berufliche Weiterentwicklung festmachen.

Welche IHF-Kompetenzen sind für den Umgang mit Mitarbeitenden besonders wichtig?

Nicht alle 32 Kompetenzen betreffen die Zusammenarbeit. Das Modell umfasst auch Planung, Finanzmanagement und Kenntnisse des Gesundheitssystems. Für die tägliche Arbeit mit Menschen stechen jedoch einige Bereiche hervor: emotionale Intelligenz und Selbstwahrnehmung (2.A), kontinuierliche Verbesserung (2.B), die Vermittlung von Entscheidungen sowie die vier Kompetenzen aus dem Bereich Beziehungen. Dazu zählen die Unterstützung und Entwicklung von Mitarbeitenden, eine fürsorgliche Führung, der Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen und die Lösung von Problemen durch Gespräche und Verhandlungen. Im Alltag greifen diese Fähigkeiten ineinander. Eine Führungskraft bemerkt ihre eigene Gereiztheit, lässt eine andere Sichtweise zu, formuliert Erwartungen klar, vereinbart den nächsten Schritt und überprüft später das Ergebnis. Es geht weder um eine Rangliste persönlicher Stärken noch um eine vorgeschriebene Lernreihenfolge. Entscheidend ist, welche Verhaltensweisen in einer konkreten Situation helfen.

Eine Veranlagung erklärt Reaktionen, ersetzt aber keine Fähigkeit

Unsere Persönlichkeit kann erklären, warum uns bestimmte Verhaltensweisen leichtfallen und andere mehr Mühe kosten. Sie sagt für sich genommen aber nicht aus, ob wir ein Team gut führen. Ein Krankenhausdirektor, der schnell entscheidet und direkte Worte schätzt, hält sich möglicherweise für offen gegenüber Kritik. In Besprechungen fällt er anderen jedoch ins Wort und weist Einwände sofort zurück. Er muss dafür nicht seine Persönlichkeit ändern. Oft reicht es, einige konkrete Verhaltensweisen zu üben: nicht gleich zu antworten, erst nachzufragen und sicherzugehen, dass das angesprochene Risiko verstanden wurde. Untersuchungen zu den Kompetenzen von Krankenhausmanagern zeigen zudem, dass Führungsverhalten auch von Aufgaben, organisatorischer Unterstützung und Arbeitsbedingungen abhängt. Eine psychometrische Auswertung kann helfen, Neigungen, Motive und Werte besser einzuordnen. Ihre Aussagen sollten jedoch mit tatsächlichen Gesprächssituationen und den Erfahrungen der Mitarbeitenden abgeglichen werden.

Unter Zeitdruck zeigt sich, wie gut eine Führungskraft kommuniziert

Besonders schwer fällt der Austausch, wenn das Team erschöpft ist, Zeit fehlt und die Beteiligten unterschiedlicher Meinung sind. Ein Krankenhaus stellt beispielsweise die Übergabe zwischen den Diensten um. Ein erfahrener Facharzt widerspricht, jüngere Beschäftigte schweigen und die Leitung möchte die Besprechung schnell beenden. Sie könnte den Widerstand als Ungehorsam verstehen. Besser wäre es, zwischen verbindlichen Standards und Abläufen zu unterscheiden, die das Team gemeinsam verbessern kann. Zunächst wird das Ziel der Änderung erklärt, danach werden mögliche Schwierigkeiten angesprochen und zum Schluss Zuständigkeiten festgelegt. Dabei kommen Zuhören, das verständliche Vermitteln von Entscheidungen und das Aushandeln praktikabler Lösungen zusammen. Forschungsübersichten zur Kommunikation von pflegerischen Führungskräften betonen die Bedeutung klarer Aussagen, aktiven Zuhörens, von Vertrauen und der Kontrolle, ob alle dasselbe unter einer Vereinbarung verstehen. Solche Verhaltensweisen lassen sich beobachten und trainieren.

Nicht jede Führungskraft sollte mit derselben Fähigkeit beginnen

Ein neuer Chefarzt muss vielleicht vor allem lernen, konstruktives Feedback zu geben. Eine Ärztliche Direktorin steht häufiger vor Gesprächen über Veränderungen, während die Leitung einer Notaufnahme auch bei hoher Anspannung eindeutige Anweisungen geben muss. Die grundlegenden Fähigkeiten ähneln sich, doch die Situationen, in denen sie gebraucht werden, unterscheiden sich. Deshalb ist ein einheitliches Seminar nicht immer die beste Antwort. Sinnvoller kann es sein, zunächst ein oder zwei Verhaltensweisen auszuwählen, die sich schon in der nächsten Schicht erproben lassen: „Wenn jemand ein Problem anspricht, frage ich zuerst nach Einzelheiten“ oder „Nach einer Rückmeldung vereinbare ich mit der Person einen konkreten nächsten Schritt.“ Das IHF-Modell liefert einen gemeinsamen Orientierungsrahmen. Die Prioritäten ergeben sich aus den Aufgaben der Führungskraft und den Schwierigkeiten auf der Station. Entscheidend ist nicht, wie eindrucksvoll eine Kompetenz klingt, sondern ob sie die Zusammenarbeit verbessert.

Woran erkennt man, dass sich Führungskompetenzen tatsächlich entwickeln?

Nach einem Monat ist ein Vorgesetzter überzeugt, dass er seinem Team besser zuhört. Aber woran lässt sich das festmachen? Man kann beobachten, ob in Besprechungen häufiger nachgefragt wird, ob die Leitung auf geäußerte Bedenken zurückkommt und ob Mitarbeitende nach einem Feedback wissen, was von ihnen erwartet wird. Dafür sollte man mehrere Situationen betrachten, nicht nur ein gelungenes Gespräch. Im Bereich kontinuierliche Verbesserung betont das IHF-Modell das Lernen und die Weiterentwicklung des eigenen Handelns. Ein einfacher Ablauf kann helfen: eine Situation erleben, darüber nachdenken, eine Veränderung auswählen, sie ausprobieren und das Ergebnis besprechen. Ein ausgefüllter Fragebogen oder eine positiv bewertete Schulung beweist noch keine neue Gewohnheit. Wirklicher Fortschritt zeigt sich eher darin, dass eine Führungskraft auch unter schwierigen Bedingungen zunehmend anders reagiert als früher.

Das IHF-Modell gibt Orientierung darüber, welche Fähigkeiten Krankenhausleitungen benötigen. Soziale Kompetenzen wachsen jedoch vor allem durch kleine, sichtbare Veränderungen: eine bessere Frage, aufmerksames Zuhören bei Einwänden oder eine konkrete Rückmeldung. Die Ziele sollten sich an den tatsächlichen Problemen des Teams orientieren und über einen längeren Zeitraum überprüft werden.

Wie Empatyzer hilft, die sozialen Kompetenzen des IHF im Alltag anzuwenden

Ein Chefarzt stellt fest, dass seine Mitarbeitenden in Besprechungen kaum noch Bedenken äußern, obwohl sie sich später untereinander darüber austauschen. In Empatyzer schaut er sich zunächst sein Profil an. Dabei überlegt er, ob seine Entschlossenheit und die Neigung zu schnellen Entscheidungen das Gesprächsklima beeinflussen. Anschließend schildert er Em eine der letzten Besprechungen: seine Wortwahl, die Reaktionen des Teams und den Moment, in dem jemand einen Einwand vorbringen wollte. Er bittet um zwei Fragen, die den Austausch fördern, und um eine Möglichkeit, die Ergebnisse ohne unnötigen Druck zusammenzufassen. Für die nächste Sitzung setzt er sich ein Ziel: erst die Argumente anhören, dann antworten. Sind Profile seiner Kolleginnen und Kollegen verfügbar, kann er deren unterschiedliche Kommunikationspräferenzen berücksichtigen. Danach bespricht er mit Em, was funktioniert hat und was den offenen Austausch weiterhin erschwert. Mikrolektionen helfen ihm, ähnliche Situationen regelmäßig aufzugreifen. So werden die vom IHF beschriebenen Kompetenzen zu Fähigkeiten, die sich im normalen Arbeitsalltag einüben lassen.