Internationaler Krankenhausverband (IHF): Vertrauen und Zusammenarbeit stärken

Warum spricht das IHF von Führungskräften und Teams statt nur von Klinikdirektoren?

In seiner Strategie für 2026 bis 2029 hat der Internationale Krankenhausverband (IHF) die Weiterentwicklung von Führungskräften und ihren Teams als eines seiner zentralen Ziele festgelegt. Die Unterscheidung ist wichtig. Das Arbeitsklima entsteht nicht allein durch das Verhalten der Geschäftsführung. Es wird ebenso davon geprägt, wie ein Chefarzt auf einen Hinweis einer Assistenzärztin reagiert, wie eine pflegerische Stationsleitung Feedback gibt oder wie sich Führungskräfte verschiedener Abteilungen miteinander abstimmen. Werte an die Wand zu hängen reicht nicht aus, damit Beschäftigte danach handeln. Sie erleben diese Werte in den alltäglichen Entscheidungen und Reaktionen ihrer Vorgesetzten. Die IHF-Strategie beschreibt die Ziele des Verbands und ist keine verbindliche Handlungsanweisung an jedes Krankenhaus. Sie weist aber in eine sinnvolle Richtung: Kompetenzen dort fördern, wo Menschen jeden Tag zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Konflikte lösen. Wer nur das oberste Management schult, lässt viele dieser Situationen ohne praktische Unterstützung.

Aus den Reaktionen der Vorgesetzten entstehen die ungeschriebenen Teamregeln

Mitarbeitende lernen schnell, was sie am Arbeitsplatz offen sagen dürfen, indem sie das Verhalten ihrer Vorgesetzten beobachten. Bedankt sich eine Führungskraft für einen Hinweis, fragt nach und kommt mit einer Antwort zurück, merkt das Team, dass solche Gespräche etwas bewirken können. Reagiert sie gereizt oder stellt jemanden öffentlich bloß, werden selbst überzeugende Appelle an Offenheit unglaubwürdig. Das IHF-Kompetenzmodell hebt Zuhören, die Unterstützung anderer und transparente Entscheidungsfindung hervor. Eine Untersuchung von Nembhard und Edmondson in neonatologischen Einrichtungen zeigt Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten, beruflicher Hierarchie und psychologischer Sicherheit. Das bedeutet nicht, dass eine gut gestellte Frage schon Fehler verhindern könnte. Es macht aber deutlich, weshalb die Reaktion einer Führungskraft eine so große Rolle spielt. Die tatsächliche Kultur der Zusammenarbeit zeigt sich bei Dienstübergaben, in Besprechungen und immer dann, wenn jemand eine unangenehme Nachricht überbringt.

Mitarbeitende anzuhören bedeutet nicht, allen Forderungen nachzugeben

Eine gute Führungskraft muss nicht jeden Vorschlag des Personals übernehmen. Sie sollte die Argumente jedoch ernst nehmen und erklären, warum manche Lösungen möglich sind und andere nicht. Daran erkennt man den Unterschied zwischen echtem Dialog und einer nur scheinbaren Beteiligung. Im Kompetenzbereich fürsorgliche Führung betont das IHF zudem, Entscheidungen nach Möglichkeit gemeinsam und transparent zu treffen. Nehmen wir an, Pflegekräfte melden Probleme mit einer neuen Aufgabenverteilung. Die Stationsleitung kann klinische Standards nicht außer Kraft setzen. Sie kann aber nachfragen, wann im Dienst die größten Schwierigkeiten entstehen, gemeinsam umsetzbare Vorschläge besprechen und offen über Grenzen sprechen. Selbst eine Absage wird eher akzeptiert, wenn deutlich wird, dass die Gründe geprüft wurden. Die entscheidende Fähigkeit besteht also nicht darin, allem zuzustimmen. Sie besteht im Zuhören, im nachvollziehbaren Begründen von Entscheidungen und darin, auf Vereinbarungen zurückzukommen.

Respekt und Vertrauen entstehen im Gespräch, nicht auf Plakaten

Krankenhäuser bekennen sich wie andere Organisationen häufig zu Respekt, Vertrauen und Zusammenarbeit. Bedeutung gewinnen diese Worte erst, wenn Menschen auch unter Spannung vernünftig miteinander sprechen können. Braithwaite und Kollegen fanden in einer Übersicht über 62 Studien Zusammenhänge zwischen der Organisationskultur und ausgewählten Behandlungsergebnissen. Die meisten Untersuchungen waren beobachtend angelegt. Daraus lässt sich nicht der einfache Schluss ziehen, ein einzelnes Kommunikationstraining verbessere die klinischen Ergebnisse. Für Führungskräfte sind konkrete Fragen hilfreicher: Kommen die Beteiligten nach einem Streit auf ihre Absprachen zurück? Werden Entscheidungen erklärt? Lässt ein erfahrener Facharzt eine jüngere Kollegin ausreden? 2026 stellte das IHF die von Apollo Hospitals entwickelte Kindness Charter vor, die sich dem täglichen Umgang mit Menschen in Gesundheitseinrichtungen widmet. Sie ist ein Beispiel dafür, wie sich erklärte Werte in konkrete Beziehungen und Verhaltensweisen übersetzen lassen.

Auf verschiedenen Stationen müssen unterschiedliche Gespräche geübt werden

Es gibt nicht das eine schwierige Gespräch, das alle Krankenhausbeschäftigten auf dieselbe Weise trainieren müssten. In der Notaufnahme kommt es auf kurze, klare Absprachen unter Zeitdruck an. Auf einer chirurgischen Station kann Feedback zwischen Berufsgruppen besonders wichtig sein, während die Verwaltung oft widersprüchliche Termine und Erwartungen koordinieren muss. Zuhören und Entscheidungen erläutern folgen ähnlichen Grundsätzen, werden aber in unterschiedlichen Situationen gebraucht. Das IHF-Modell sieht vor, Kompetenzen an die jeweiligen Bedingungen vor Ort anzupassen. Vor der Auswahl einer Schulung sollten deshalb typische Spannungen und Gesprächsanlässe in den einzelnen Teams gesammelt werden. Ein Team übt, Bedenken anzusprechen, ein anderes führt Gespräche nach Beschwerden und ein drittes trainiert Rückmeldungen ohne persönliche Abwertung. Solche Übungen sind näher am Arbeitsalltag. Sie helfen zugleich zu unterscheiden, welche Schwierigkeiten durch besseres Miteinander angegangen werden können und wo strukturelle Veränderungen nötig sind.

Woran lässt sich erkennen, dass die Zusammenarbeit tatsächlich besser geworden ist?

Die Zahl der Schulungen, Teilnehmenden und abgeschlossenen Lerneinheiten lässt sich leicht erfassen. Schwieriger ist die Frage, ob die Menschen im Krankenhaus besser miteinander umgehen. Wer die Zusammenarbeit verbessern will, sollte konkrete Anzeichen beobachten: Ist nach einer Besprechung klar, wer wofür zuständig ist? Werden angesprochene Probleme beantwortet? Lassen sich Meinungsverschiedenheiten ohne Demütigung besprechen? Sinnvoll ist es, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende danach zu fragen und Veränderungen über mehrere Monate zu verfolgen. Forschung zu Organisationskultur und psychologischer Sicherheit begründet, warum solche Beobachtungen wichtig sind. Sie liefert jedoch keinen pauschalen Wirksamkeitsnachweis für eine bestimmte App oder Schulung. Auch die Arbeitsbedingungen müssen einbezogen werden. Fehlen Personal oder Zeit, kann bessere Kommunikation helfen, das Problem zu benennen und gemeinsam zu verstehen. Sie wird den Mangel aber nicht von selbst beseitigen.

Die IHF-Strategie lässt sich in tägliche Fähigkeiten übersetzen: Einwände anhören, Entscheidungen ehrlich erklären, sachliches Feedback geben und gemeinsam getroffene Vereinbarungen überprüfen. Führungskräfte zeigen ihren Teams durch ihr Verhalten, ob solche Gespräche möglich sind. Entwicklung wird deshalb an der Zusammenarbeit erkennbar, nicht allein an der Anzahl der Trainings.

Wie Empatyzer hilft, Vertrauen und Zusammenarbeit in Krankenhausteams zu fördern

Ein Ärztlicher Direktor stellt fest, dass Besprechungen auf zwei Stationen angespannt verlaufen, obwohl die Ursachen unterschiedlich sind. Auf der einen sprechen Mitarbeitende ihre Bedenken kaum noch an. Auf der anderen verkünden Vorgesetzte schwierige Entscheidungen, ohne sie ausreichend zu erklären. Statt alle zur gleichen Schulung zu schicken, wählt der Direktor gemeinsam mit den Verantwortlichen zwei konkrete Verhaltensweisen aus: Risiken aktiv erfragen und Vereinbarungen verständlich zusammenfassen. Mit Empatyzer können Führungskräfte ihre Kommunikationspräferenzen kennenlernen; Teamkarten machen Unterschiede zwischen Gruppen sichtbar. Vor der nächsten Besprechung schildern sie Em die Situation und bitten um Vorschläge für Gesprächsfragen und eine verständliche Erklärung der Entscheidung. Danach reflektieren sie mit Em, ob alle gehört wurden und ob die Absprachen klar sind. Mikrolektionen helfen, diese Fähigkeiten zwischen Schulungen zu üben. Die Krankenhausleitung kann anschließend Rückmeldungen aus den Teams einholen und prüfen, ob sich die neuen Abläufe etablieren. So wird das vom IHF angestrebte Lernen von Führungskräften und Teams im täglichen Miteinander sichtbar.