Federazione internazionale degli ospedali (IHF): perché un buon dirigente deve conoscere se stesso

Che cosa intende l’IHF per consapevolezza di sé e miglioramento continuo?

Un direttore sanitario si considera equo e diretto. Non alza mai la voce durante le riunioni, ma decide così rapidamente che alcuni primari hanno smesso di esprimere obiezioni. Nel modello della Federazione internazionale degli ospedali (IHF), la competenza 2.A riguarda l’intelligenza emotiva e la consapevolezza di sé, mentre la 2.B riguarda il miglioramento continuo. Non basta saper dare un nome alle proprie emozioni. Chi guida deve capire come bisogni, convinzioni, abitudini e limiti personali influenzino le persone intorno a lui. Deve anche saper cogliere la distanza tra ciò che intendeva comunicare e ciò che i colleghi hanno vissuto. Il direttore può voler soltanto accorciare una riunione e lasciare invece l’impressione che ogni dissenso sia malvisto. La distanza fra intenzione ed effetto diventa più chiara quando, anziché difendere il proprio «stile di guida», si osservano le parole pronunciate e le risposte ottenute.

Perché i collaboratori a volte vedono il capo in modo diverso?

Non sempre ci vediamo come ci vedono gli altri. La ricerca sulla leadership studia il cosiddetto self–other agreement, cioè quanto la valutazione che un dirigente dà di sé corrisponda alle valutazioni delle persone che lavorano con lui. Una metaanalisi di Lee e Carpenter ha mostrato che gli scostamenti dipendono, fra l’altro, da come si misura la leadership e da chi esprime il giudizio. Un responsabile può credere sinceramente di favorire il confronto perché conclude le riunioni chiedendo «Osservazioni?». I collaboratori, però, ricordano che pochi minuti prima ha interrotto qualcuno e ha liquidato una preoccupazione con impazienza. Invece di discutere chi abbia ragione nel giudicare il suo carattere, conviene guardare alla scena: ha lasciato il tempo di rispondere? Ha ascoltato una posizione contraria alla propria? È tornato sul problema segnalato? La consapevolezza di sé diventa utile quando produce cambiamenti che gli altri possono notare.

Un profilo di personalità non misura la qualità della leadership

Gli strumenti psicometrici possono aiutare a comprendere preferenze, reazioni allo stress, motivazioni e valori. Da soli, non stabiliscono se una persona sia un primario efficace. Un dirigente molto coscienzioso può mantenere standard elevati e tuttavia controllare eccessivamente ogni dettaglio. Un responsabile deciso può intervenire con rapidità durante una crisi, ma lasciare poco spazio al confronto in una riunione ordinaria. Chi è molto sensibile alle emozioni dei collaboratori può comunque fare fatica a far rispettare i limiti concordati. I tratti non determinano il comportamento in ogni circostanza. Il modello IHF descrive capacità da dimostrare in un contesto professionale. Per questo un profilo di personalità è soprattutto un punto di partenza: quando reagisco in automatico? Che cosa mi mette sulla difensiva? Che cosa vorrei fare diversamente? Le risposte acquistano valore quando vengono confrontate con ciò che accade nei colloqui reali.

Che effetto hanno le emozioni di un dirigente quando cresce la pressione?

Quando il tempo stringe, tendiamo a tornare alle reazioni che conosciamo meglio. Un responsabile sta affrontando diverse richieste urgenti quando un collega contesta una decisione. Se vive l’obiezione come un attacco personale, potrebbe rispondere con un tono più duro di quanto desideri. Accorgersi che sta salendo l’irritazione gli offre un’alternativa: fermarsi un momento, chiedere i fatti e poi chiarire i limiti della decisione. L’intelligenza emotiva comprende la capacità di comprendere le emozioni e gestire le proprie risposte. Non significa restare sempre imperturbabili né reprimere ogni sentimento. Le revisioni della letteratura sui coordinatori infermieristici segnalano associazioni tra intelligenza emotiva, caratteristiche individuali e condizioni lavorative. Non permettono, però, di prevedere la bravura di un singolo dirigente da un punteggio di test. Conta piuttosto se quella consapevolezza lo aiuta ad ascoltare e a rispondere con più attenzione.

Il mentoring IHF mostra quanto pesino le regole non scritte

Nel 2026 l’IHF ha sviluppato l’iniziativa Mentoring Circles con l’American College of Healthcare Executives. Dirigenti donne di Paesi diversi si sono incontrate in piccoli gruppi per parlare delle proprie esperienze e delle difficoltà professionali. Fra i temi affrontati c’erano le regole non scritte, a volte più difficili da interpretare di un organigramma. Una nuova responsabile di reparto può conoscere perfettamente le proprie mansioni e tuttavia non sapere quanto apertamente possa contraddire uno specialista di grande prestigio. Confrontarsi con persone che hanno esperienze diverse aiuta a mettere in discussione idee date per scontate. Ciò che in un ospedale viene letto come prudenza e rispetto, altrove può sembrare mancanza d’iniziativa. Il mentoring non garantisce una crescita personale automatica. Mostra però una strada possibile: capire meglio se stessi mettendo la propria interpretazione dei fatti a confronto con quella degli altri.

Il miglioramento continuo comincia quando la conversazione è finita

L’IHF chiama la competenza 2.B miglioramento continuo. Il suo valore pratico emerge spesso dopo una riunione, quando il responsabile ripensa non solo al risultato, ma anche al proprio comportamento. Se nessuno ha più sollevato dubbi, lamentarsi dicendo «Non mi dicono mai niente» serve a poco. È più utile chiedersi se alcune risposte precedenti abbiano fatto percepire le segnalazioni come inutili o rischiose. La riunione successiva offre l’occasione di provare un’altra strada. Si potrebbe chiedere a tutti di indicare un possibile rischio, evitare di commentare subito e tornare sul tema dopo una settimana. Riflettere senza cambiare niente diventa presto un esercizio vuoto; d’altra parte, un solo incontro riuscito non dimostra la nascita di una nuova abitudine. Lo sviluppo si riconosce quando un dirigente sceglie sempre più spesso come rispondere invece di seguire la prima reazione, anche nelle situazioni più impegnative.

Per l’IHF, consapevolezza di sé e miglioramento continuo sono essenziali per guidare un ospedale. Capire le proprie tendenze spiega certe reazioni; confrontare le intenzioni con l’esperienza dei colleghi mostra ciò che va cambiato. Il punto di partenza migliore è un comportamento osservabile da sperimentare nella prossima conversazione.

Come Empatyzer trasforma la consapevolezza di sé in conversazioni migliori

Una responsabile nota che durante le riunioni il personale segnala raramente i problemi, mentre fuori dalla sala le preoccupazioni continuano a circolare. In Empatyzer osserva il proprio profilo: stile decisionale, motivazioni e modo di guidare il gruppo. Poi racconta a Em una riunione specifica, descrivendo che cosa ha detto, come ha reagito a una domanda e che cosa ha saputo in seguito. Chiede alcune interpretazioni possibili del proprio comportamento e un modo diverso di aprire il prossimo incontro. Em può suggerire domande che invitino a segnalare i rischi prima che venga presa una decisione e formule per rispondere alle critiche senza irrigidirsi. La responsabile sceglie un obiettivo: chiedere prima quali sono le preoccupazioni, poi spiegare la soluzione che propone. Dopo alcune riunioni torna da Em per valutare come sono cambiate le conversazioni e se il personale condivide informazioni più utili. Le microlezioni offrono richiami regolari. Così Empatyzer sostiene le competenze di consapevolezza di sé e miglioramento continuo descritte dall’IHF.