Federazione internazionale degli ospedali (IHF): come migliorare fiducia e collaborazione in ospedale?

Perché l’IHF parla dello sviluppo di dirigenti e team, non solo dei direttori?

Nel piano strategico 2026–2029, la Federazione internazionale degli ospedali (IHF) considera la crescita dei leader e dei loro team uno dei propri obiettivi principali. La distinzione conta: il clima di lavoro non dipende soltanto dal direttore generale, ma anche da come un primario risponde a un medico in formazione, da come la coordinatrice infermieristica dà un riscontro a una collega e da come due responsabili di servizio affrontano un disaccordo. Dichiarare dei valori non significa farli vivere. Le persone li riconoscono nelle decisioni e nelle parole dei superiori, soprattutto quando c’è tensione. La strategia dell’IHF è il programma della federazione, non una procedura obbligatoria per tutte le strutture sanitarie. Indica però una direzione concreta: sviluppare le abilità là dove il personale collabora, prende decisioni e affronta difficoltà reali. Un ospedale che investe soltanto nella formazione del consiglio di direzione lascia senza sostegno pratico molte delle situazioni in cui si forma la cultura del lavoro.

Le reazioni di chi dirige diventano le regole non scritte del reparto

I professionisti capiscono rapidamente che cosa si può dire osservando come reagisce il responsabile. Quando ringrazia per una segnalazione, chiede chiarimenti e torna con una risposta, il gruppo impara che parlare ha un senso. Se interrompe, mostra impazienza o mette in imbarazzo qualcuno davanti ai colleghi, anche i manifesti che invitano alla trasparenza perdono credibilità. Il modello IHF valorizza l’ascolto, il sostegno alle persone e la chiarezza nel prendere decisioni. In uno studio condotto nei reparti di terapia intensiva neonatale, Nembhard ed Edmondson hanno esaminato i rapporti fra l’apertura dei leader, le differenze di status professionale e la sicurezza psicologica del personale. Non significa che una domanda ben posta elimini gli errori o tutti i rischi. Aiuta invece a capire perché la risposta di un superiore abbia tanto peso. Le regole informali si vedono nel passaggio delle consegne, nelle riunioni e nel momento in cui qualcuno deve riferire una notizia scomoda.

Ascoltare un collaboratore non obbliga a dargli ragione

Un buon responsabile non deve accogliere ogni proposta. Deve però ascoltarne le ragioni e spiegare con chiarezza perché una soluzione sia praticabile e un’altra no. È questo che distingue il confronto autentico da una richiesta di pareri fatta solo per formalità. Nell’area della leadership attenta alle persone, l’IHF richiama anche la condivisione delle decisioni quando le condizioni lo consentono. Immaginiamo che un gruppo di infermiere segnali le difficoltà prodotte da una nuova distribuzione dei compiti. Il coordinatore non può rinunciare agli standard clinici, ma può chiedere in quale momento del turno nascano gli ostacoli, discutere alternative e dichiarare apertamente i vincoli. Anche un rifiuto è più comprensibile quando chi ha sollevato il problema vede che i suoi argomenti sono stati presi sul serio. La capacità da sviluppare non è dunque dire sempre di sì, ma ascoltare, motivare le decisioni e verificare in seguito che gli accordi funzionino.

Rispetto e fiducia nascono nei colloqui, non negli slogan

Negli ospedali, come in molte altre organizzazioni, si parla spesso di rispetto, fiducia e collaborazione. Le parole acquistano valore soltanto quando i colleghi riescono a confrontarsi anche nei momenti difficili. Una revisione sistematica di Braithwaite e collaboratori, basata su 62 studi, ha riscontrato associazioni fra cultura organizzativa e alcuni esiti dell’assistenza ai pazienti. Poiché gran parte delle analisi era osservazionale, non possiamo concludere che un singolo corso migliori direttamente i risultati clinici. Per chi dirige è più utile guardare ai comportamenti: dopo uno scontro si riprendono gli accordi? Le decisioni vengono spiegate? Uno specialista esperto lascia terminare la frase a un collega più giovane? Nel 2026 l’IHF ha presentato la Kindness Charter sviluppata da Apollo Hospitals, dedicata proprio al modo in cui le persone si trattano ogni giorno nelle strutture sanitarie. È un esempio di come una dichiarazione di valori possa diventare un impegno sulle relazioni concrete.

Reparti diversi devono allenarsi a gestire conversazioni diverse

Non esiste un’unica conversazione difficile da insegnare nello stesso modo a tutto il personale. In pronto soccorso può essere decisivo arrivare a intese brevi sotto pressione; in chirurgia conta spesso il modo in cui professionisti di ruoli diversi si danno feedback; negli uffici amministrativi il problema può essere conciliare scadenze e aspettative contrastanti. Ascoltare e motivare una decisione richiedono principi simili, ma le situazioni cambiano. Il modello IHF prevede che le competenze vengano adattate ai bisogni locali. Prima di scegliere un corso, quindi, conviene raccogliere episodi reali: dove nascono più spesso le tensioni? Quali conversazioni i responsabili tendono a rimandare? Un’équipe potrà esercitarsi nel segnalare un rischio, un’altra nel parlare dopo un reclamo, una terza nel criticare un comportamento senza giudicare la persona. Allenarsi su casi riconoscibili è più utile che ripetere esempi lontani dal lavoro quotidiano. Permette anche di distinguere i problemi comunicativi da quelli che richiedono una diversa organizzazione dei turni o delle risorse.

Come accorgersi che la collaborazione è migliorata davvero?

È facile contare corsi svolti, partecipanti e lezioni completate. È molto meno immediato capire se, nei reparti, le persone hanno iniziato a parlarsi meglio. Se vogliamo migliorare la collaborazione, possiamo osservare segnali precisi: dopo una riunione è chiaro chi deve fare che cosa? Chi segnala una difficoltà riceve una risposta? Si possono discutere i disaccordi senza umiliare chi parla? Vale la pena porre queste domande sia ai responsabili sia agli operatori e confrontare le risposte nei mesi successivi. Le ricerche sulla cultura organizzativa e sulla sicurezza psicologica spiegano perché tali comportamenti meritino attenzione; non forniscono però una misura universale dell’efficacia di ogni corso o applicazione. Contano anche le condizioni materiali. Se mancano personale o tempo, una comunicazione migliore facilita il confronto sul problema, ma non può da sola creare nuovi posti o ridurre il carico di lavoro. Misurare il cambiamento significa quindi osservare le relazioni senza ignorare la realtà in cui avvengono.

La strategia IHF può tradursi in abilità quotidiane: ascoltare le obiezioni, spiegare onestamente le decisioni, dare feedback concreti e tornare sugli accordi. Sono i responsabili a mostrare se queste conversazioni sono davvero possibili. Lo sviluppo si vede nel modo di collaborare, non solo nei corsi frequentati.

Come Empatyzer sostiene la collaborazione tra i gruppi di lavoro ospedalieri

Un direttore sanitario nota che le riunioni di due reparti sono spesso tese, ma per ragioni diverse. Nel primo i collaboratori tacciono quando hanno perplessità; nel secondo le decisioni difficili vengono comunicate senza spiegarne i motivi. Invece di proporre a tutti lo stesso corso, il direttore concorda con i responsabili due comportamenti da esercitare: invitare a segnalare i rischi e riassumere gli accordi in modo chiaro. Con Empatyzer possono esplorare le proprie preferenze comunicative, mentre le mappe dei team aiutano a riconoscere differenze fra i gruppi. Prima della riunione descrivono a Em la situazione e chiedono domande utili per aprire il confronto o formulazioni per motivare una decisione. Dopo l’incontro tornano su quanto accaduto: le persone hanno potuto parlare? Hanno capito gli impegni presi? Le microlezioni sostengono la pratica fra un corso e l’altro. La direzione può anche raccogliere le impressioni del personale e verificare nel tempo se le nuove modalità di riunione diventano un’abitudine. Così la crescita dei leader e dei team richiamata dall’IHF si traduce in relazioni di lavoro osservabili.