Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF): jak rozwijać współpracę i zaufanie w całym szpitalu?

Dlaczego IHF mówi o rozwoju liderów i zespołów, nie tylko dyrektorów?

W strategii na lata 2026–2029 Międzynarodowa Federacja Szpitali (IHF) uznała rozwój liderów i ich zespołów za jeden z głównych celów. To ważne rozróżnienie. Na atmosferę pracy wpływa nie tylko zachowanie dyrektora, ale też reakcja ordynatora na uwagę rezydenta, sposób przekazywania informacji zwrotnej przez pielęgniarkę oddziałową czy rozmowy między kierownikami różnych działów. Nie wystarczy ogłosić wartości, by ludzie zaczęli według nich postępować. Widzą je w codziennych decyzjach przełożonych. Strategia IHF jest planem działania federacji, nie instrukcją obowiązującą wszystkie placówki. Wskazuje jednak ważny kierunek: warto rozwijać umiejętności tam, gdzie ludzie na co dzień współpracują, podejmują decyzje i próbują rozwiązywać spory. Szpital, który inwestuje wyłącznie w szkolenie zarządu, pozostawia wiele takich sytuacji bez praktycznego wsparcia.

Z reakcji przełożonego rodzą się niepisane zasady zespołu

Pracownicy szybko uczą się, co w danym miejscu wolno powiedzieć, obserwując zachowanie szefa. Jeśli kierownik dziękuje za zgłoszenie problemu, dopytuje i wraca z odpowiedzią, zespół widzi, że taka rozmowa ma sens. Kiedy reaguje zniecierpliwieniem albo publicznym zawstydzeniem, nawet hasła o otwartości przestają być wiarygodne. Model kompetencji IHF podkreśla znaczenie słuchania, wspierania innych i przejrzystego podejmowania decyzji. Z kolei badanie Nembhard i Edmondson w oddziałach neonatologicznych wskazuje na związek między zachowaniami liderów, hierarchią zawodową a bezpieczeństwem psychologicznym. Nie oznacza to, że jedno dobrze zadane pytanie usunie ryzyko błędów. Pokazuje jednak, dlaczego sposób reagowania przełożonego jest tak ważny. Kultura współpracy ujawnia się przy przekazywaniu dyżuru, podczas odprawy i wtedy, gdy ktoś przynosi trudną wiadomość.

Wysłuchanie pracownika nie oznacza, że trzeba się z nim zgodzić

Dobry kierownik nie musi przyjmować każdej propozycji personelu. Powinien jednak wysłuchać argumentów i wyjaśnić, dlaczego jedne rozwiązania są możliwe, a inne nie. W ten sposób odróżnia prawdziwy dialog od pozornego pytania o opinię. IHF w obszarze przywództwa opartego na trosce zwraca uwagę również na wspólne podejmowanie decyzji tam, gdzie pozwalają na to warunki. Wyobraźmy sobie, że pielęgniarki zgłaszają trudności wynikające z nowego podziału obowiązków. Kierownik nie może odstąpić od standardów klinicznych, ale może zapytać, w którym momencie dyżuru pojawia się największy problem, omówić możliwe rozwiązania i uczciwie przedstawić ograniczenia. Nawet odmowę łatwiej przyjąć, gdy wiadomo, że argumenty zostały rozważone. Umiejętność polega więc nie na potakiwaniu, lecz na słuchaniu, uzasadnianiu decyzji i wracaniu do ustaleń.

Szacunek i zaufanie powstają w rozmowach, nie na plakatach

Szpitale, podobnie jak inne organizacje, często deklarują szacunek, zaufanie i współpracę. Te słowa nabierają znaczenia dopiero wtedy, gdy ludzie potrafią rozmawiać również w napiętej sytuacji. Przegląd Braithwaite i współautorów, obejmujący 62 badania, wykazał zależności między kulturą organizacyjną a wybranymi wynikami leczenia. Większość analiz miała charakter obserwacyjny, dlatego nie da się z nich wyprowadzić prostego wniosku, że jedno szkolenie poprawi wyniki kliniczne. Dla kierownika ważniejsze jest pytanie o codzienne zachowania. Czy po sporze strony wracają do ustaleń? Czy przełożony wyjaśnia decyzje? Czy doświadczony specjalista pozwala młodszemu koledze dokończyć zdanie? W 2026 roku IHF przedstawiła inicjatywę Kindness Charter opracowaną przez Apollo Hospitals, poświęconą właśnie sposobowi traktowania ludzi. To dobry przykład przenoszenia deklarowanych wartości na codzienne relacje.

Na różnych oddziałach trzeba ćwiczyć różne rozmowy

Nie ma jednej trudnej rozmowy, której wszyscy pracownicy szpitala powinni uczyć się w identyczny sposób. Na szpitalnym oddziale ratunkowym ważne bywają krótkie ustalenia podejmowane pod presją, na oddziale zabiegowym informacja zwrotna między przedstawicielami różnych zawodów, a w administracji uzgadnianie sprzecznych terminów i oczekiwań. Zasady słuchania czy wyjaśniania decyzji pozostają podobne, ale trzeba stosować je w innych sytuacjach. Model IHF przewiduje dostosowywanie kompetencji do lokalnych potrzeb. Dlatego przed wyborem szkolenia warto zebrać przykłady najczęstszych napięć w poszczególnych zespołach. Jedna grupa będzie ćwiczyć zgłaszanie zastrzeżeń, druga rozmowę po skardze, a trzecia przekazywanie uwag bez oceniania osoby. Tak przygotowane ćwiczenia są bliższe realnej pracy. Pomagają też odróżnić trudności wynikające z umiejętności ludzi od problemów, które wymagają zmiany organizacji pracy.

Jak rozpoznać, że w szpitalu naprawdę poprawiła się współpraca?

Łatwo policzyć szkolenia, uczestników i ukończone lekcje. Znacznie trudniej ocenić, czy na oddziałach ludzie zaczęli lepiej ze sobą rozmawiać. Jeśli celem jest poprawa współpracy, warto obserwować kilka konkretnych sygnałów: czy po odprawie wiadomo, kto za co odpowiada, czy zgłoszone trudności doczekują się odpowiedzi i czy spory można omawiać bez poniżania rozmówców. Dobrze zapytać o to zarówno kierowników, jak i pracowników, a potem sprawdzać zmiany w kolejnych miesiącach. Badania nad kulturą organizacyjną i bezpieczeństwem psychologicznym uzasadniają przyglądanie się takim zachowaniom, ale nie dają gotowej miary skuteczności każdej aplikacji czy każdego szkolenia. Trzeba przy tym pamiętać o warunkach pracy. Jeżeli na oddziale brakuje personelu lub czasu, lepsza komunikacja ułatwi rozmowę o problemie, ale sama go nie rozwiąże.

Strategię IHF można przełożyć na codzienne umiejętności: wysłuchanie zastrzeżeń, uczciwe wyjaśnienie decyzji, rzeczową informację zwrotną i powracanie do wspólnych ustaleń. To kierownicy pokazują zespołom, czy takie rozmowy są możliwe. O rozwoju świadczy więc zmiana sposobu współpracy, a nie wyłącznie liczba zrealizowanych szkoleń.

Jak Empatyzer pomaga rozwijać współpracę w szpitalnych zespołach?

Dyrektor medyczny zauważa, że podczas odpraw na dwóch oddziałach pojawiają się napięcia, choć mają różne przyczyny. Na pierwszym pracownicy nie zgłaszają wątpliwości, na drugim kierownicy ogłaszają trudne decyzje bez wyjaśniania powodów. Zamiast organizować wszystkim identyczne szkolenie, dyrektor wspólnie z przełożonymi wybiera dwa zachowania do ćwiczenia: zachęcanie do zgłaszania ryzyka i jasne podsumowywanie ustaleń. W Empatyzerze kierownicy mogą poznać własne preferencje komunikacyjne, a mapy zespołowe pomagają dostrzec różnice między grupami. Przed odprawą opisują Em sytuację i proszą o propozycje pytań otwierających rozmowę oraz sposób przedstawienia decyzji. Po spotkaniu wracają do Em, by zastanowić się, czy ludzie zostali wysłuchani i czy ustalenia są zrozumiałe. Mikrolekcje pomagają ćwiczyć te umiejętności między szkoleniami. Kierownictwo może następnie zebrać opinie pracowników i sprawdzić, czy nowy sposób prowadzenia odpraw staje się codzienną praktyką. W ten sposób rozwój liderów i zespołów, o którym mówi IHF, zyskuje wymiar rzeczywistych relacji.