Bore-out : pourquoi l’ennui au travail épuise et pourquoi il est si difficile d’en parler

Pas besoin d’être surchargé pour rentrer du travail sans énergie

Un salarié effectue des tâches répétitives pendant huit heures et n’a pas de gros retard. Pourtant, après le travail, il se sent découragé, a plus de mal à se concentrer, et le lundi, l’idée de reprendre son poste lui est pénible. En discutant avec ses collègues, il s’entend dire : « Estime-toi heureux de ne pas avoir autant de travail que nous. » C’est l’une des raisons pour lesquelles il est difficile de parler ouvertement de l’ennui au travail. Dans de nombreuses équipes, on considère que la valeur d’un salarié dépend de son niveau d’occupation ; admettre que ses tâches ne mobilisent pas peut donc être perçu comme de la paresse ou de l’ingratitude. Or ce qui compte, ce n’est pas seulement le nombre de tâches, mais aussi leur prévisibilité, leur variété, leur sens et la possibilité d’utiliser ses compétences. Une personne occupée sans interruption peut s’ennuyer dans un travail monotone, tandis qu’une autre, avec moins de tâches, peut y voir un défi. C’est pourquoi la discussion commence par la question « Qu’est-ce qui est difficile à supporter dans ce rôle ? », et non par « Pourquoi rien ne te fait plaisir ? »

Ce que l’on sait vraiment grâce aux recherches sur l’ennui professionnel

En 2013, Reijseger et ses collègues ont décrit la Dutch Boredom Scale, un outil permettant d’étudier l’ennui au travail en tant qu’état distinct de l’engagement et de l’épuisement professionnel. Harju, Hakanen et Schaufeli ont quant à eux analysé les données de 11 468 salariés de 87 organisations finlandaises. Dans cette étude, l’ennui était associé, entre autres, à une moins bonne santé autoévaluée, à des symptômes de stress et à une plus forte tendance à envisager un départ. Ce sont des observations importantes, mais elles ne prouvent pas que l’ennui provoque à lui seul toutes ces conséquences. D’autres facteurs influencent aussi la qualité du travail et le bien-être. Le terme bore-out apparaît souvent dans les médias, mais il ne correspond pas à un diagnostic médical reconnu. Il ne faut pas le traiter comme un test de personnalité ni comme l’inverse de l’épuisement professionnel. On peut avoir à la fois trop peu de tâches intéressantes et trop de pression procédurale. En pratique, le plus important est d’identifier les conditions de travail concrètes.

Monotonie, manque d’influence et compétences inexploitées sont des choses différentes

Trois personnes disent : « Je m’ennuie », mais elles ont besoin de trois changements différents. L’opérateur de contrôle qualité sur une ligne manque de variété, alors que sa responsabilité en matière de sécurité est importante. L’analyste prépare des rapports dont personne ne discute, et elle perd le sens de son travail. Un technicien expérimenté sait résoudre des problèmes complexes, mais depuis des mois on ne lui confie que des demandes simples. Chaque situation appelle une question différente : « S’agit-il de répétitivité, d’un manque d’influence ou de compétences inexploitées ? » Sans cette distinction, le manager peut proposer la pire « solution » possible : davantage de tâches identiques. On obtient alors plus de charge sans plus d’engagement. Il est utile aussi de vérifier si le périmètre de responsabilité correspond à l’autonomie réelle. Un salarié peut s’entendre dire qu’il devrait faire preuve d’initiative, alors que chaque changement exige cinq validations. Le problème ne tient alors pas à sa curiosité, mais à la manière dont le travail est organisé.

Comment parler d’ennui à son responsable sans fragiliser sa position

« Ce boulot m’ennuie » décrit fidèlement un ressenti, mais peut sonner comme un rejet de toute l’équipe. Mieux vaut préparer une information concrète : « Depuis trois mois, je fais surtout de la ressaisie de données. Je sais aussi analyser les causes des écarts et j’aimerais consacrer une partie de mon temps à ce type de travail. Pouvons-nous convenir d’un essai ? » Cette proposition relie le problème à la valeur que le salarié peut apporter. Dans l’échange avec le supérieur hiérarchique, les contraintes comptent aussi : quelles tâches il faut continuer à accomplir, ce qu’il faut apprendre et comment évaluer le résultat au bout d’un mois. Il n’est pas nécessaire de faire semblant que la monotonie ne fatigue pas, ni de promettre de reprendre les tâches d’autres personnes sans rémunération. Si le temps manque pour se former, il est utile de le dire clairement. Parfois, la solution sera une rotation, parfois un projet commun avec un autre service, et parfois une discussion honnête sur le fait que l’entreprise ne dispose pas, pour le moment, d’un rôle plus exigeant.

Ce que le manager peut faire sans promettre une promotion en l’air

Un bon premier pas consiste à passer en revue les tâches : ce qui est indispensable, ce qui peut être simplifié, ce que les salariés pourraient apprendre et où l’organisation a réellement besoin de nouvelles compétences. La question « Qu’aimerais-tu faire ? » est utile, mais insuffisante si elle n’est pas reliée à des possibilités réelles. Si les conditions de sécurité le permettent, on peut proposer une courte rotation, une participation à la résolution de problèmes récurrents, la co-rédaction de consignes ou la conduite autonome d’une petite amélioration. Pour une personne, c’est la responsabilité qui sera la plus mobilisatrice ; pour une autre, la possibilité de collaborer ; pour une troisième, un objectif clair. Il ne faut toutefois pas supposer qu’une plus grande autonomie est toujours possible, en particulier pour les tâches réglementées ou critiques pour la sécurité. Définissez les limites de responsabilité, l’accès aux données, le temps disponible et la manière d’évaluer les effets de l’essai. Si l’équipe a tout simplement besoin de repos, ajouter un « projet intéressant » peut ne faire qu’accroître la surcharge. Il faut distinguer le manque de défis du manque de ressources.

À quoi reconnaître que le changement a vraiment aidé

Au bout de quatre semaines, ne vous contentez pas de demander : « C’est plus intéressant ? » Vérifiez trois points : si le travail a davantage de sens pour la personne qui l’effectue, si les nouvelles tâches n’ont pas entraîné une charge disproportionnée et si la qualité d’exécution est restée satisfaisante. Demandez des exemples de situations concrètes plutôt qu’une appréciation générale de l’humeur. Si le salarié s’est engagé à améliorer un processus, voyez s’il dispose du temps et des droits nécessaires pour mener réellement ce travail à bien. La discussion peut révéler que le problème se situe en dehors du périmètre du poste : dans la relation avec le supérieur hiérarchique, l’absence de perspectives de promotion ou des attentes non satisfaites. Toutes ces questions ne peuvent pas être réglées par un simple changement de planning. Si l’apathie et l’épuisement persistent aussi en dehors du travail ou si des troubles marqués apparaissent, il est utile d’encourager la personne à consulter un spécialiste compétent plutôt que de parler de bore-out. Le travail sur le rôle professionnel est important, mais il n’explique pas tous les problèmes de santé.

L’ennui professionnel n’est ni un luxe ni une preuve de paresse. Il peut signaler une inadéquation des tâches, un manque d’influence ou des possibilités inexploitées. Il est utile de parler de ces éléments sans honte et de tester des changements modestes et réalistes. Un nouveau périmètre de responsabilités n’a de sens que s’il sert à la fois la personne et le travail.

Comment Em aide à préparer une discussion sur l’ennui et l’évolution

Marek travaille au service des analyses et réalise depuis des mois des tableaux de synthèse similaires. Il a de plus en plus de mal à se concentrer, mais ne veut pas aller voir sa supérieure avec la phrase « Je n’ai rien à faire », car elle sonne faux et paraît maladroite. Il décrit à Em sa situation : ses tâches habituelles, ce en quoi il se sent bon et le type de problèmes qu’il aimerait résoudre. Em l’aide à distinguer le manque de défis du sentiment de ne pas être reconnu, et à préparer une proposition d’essai. Marek s’entraîne à l’entrée en matière : « J’aimerais continuer à être responsable des rapports courants, mais consacrer un jour par semaine à l’analyse des sources d’erreurs. » Il prépare aussi une réponse à la question « Et qui fera ton travail actuel ? » S’il utilise son propre diagnostic des talents et des facteurs de motivation dans Empatyzer, il peut mieux nommer les tâches qui le mobilisent. Résultat : il se rend à l’entretien avec une proposition concrète, des critères d’essai et une date de bilan. Même un refus lui permettra de mieux comprendre les possibilités qu’il a à ce poste.