Comment un manager reconnaît son propre burn-out et en parle à son supérieur

Quand la fatigue se transforme en quelque chose de plus inquiétant

Un manager qui, il y a peu encore, aidait patiemment son équipe se met à répondre aux questions par « Faites comme vous voulez ». Les projets menés à bien ne lui procurent plus aucune satisfaction, et chaque réunion lui semble être un obstacle de plus. Il peut s’agir d’une surcharge passagère, mais si le changement dure depuis des mois, il vaut la peine de s’y intéresser. Dans la CIM-11 (classification internationale des maladies), l’OMS décrit le burn-out comme un phénomène lié à un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. Elle y distingue l’épuisement, une distance croissante ou une attitude négative à l’égard du travail, et un sentiment d’efficacité réduit. Dans cette classification, il ne s’agit pas d’une maladie à part entière. Le manager n’est pas obligé de trancher seul la question du nom à donner à son état pour passer à l’action. Il peut constater : « Depuis six semaines, j’ai du mal à me concentrer après une série de réunions et je réagis plus souvent avec dureté envers l’équipe. » C’est un fait qu’il vaut la peine de prendre au sérieux. Si les difficultés affectent aussi la santé et la vie quotidienne, il sera important d’en parler à un professionnel, et pas seulement de réorganiser son agenda.

Une limite saine n’est pas la même chose qu’une distance cynique

Ne pas répondre au téléphone en dehors des heures de travail, refuser un nouveau projet sans les ressources nécessaires ou déléguer des décisions ne sont pas des signes d’épuisement professionnel. Ce peuvent être des limites raisonnables. La situation est différente quand le manager cesse d’écouter ses collaborateurs, perçoit chaque question comme une attaque et que les bons résultats de l’équipe n’ont plus d’importance pour lui. Il est utile d’examiner ce qui a changé par rapport à sa propre manière de fonctionner auparavant. Est-ce que je me coupe du travail pour me reposer, ou parce que tout me met en colère ? Est-ce que je me dérobe plus souvent à des responsabilités que je jugeais importantes auparavant ? Ai-je encore une prise sur le résultat ? Ces questions servent à la réflexion, pas à l’autodiagnostic. Le manager peut aussi demander à une personne de confiance ce qu’elle pense de son comportement : « Est-ce que tu remarques que, ces derniers temps, j’ai plus de mal à discuter calmement ? » Il est important que le manager ne fasse pas porter à l’équipe la responsabilité de son propre état. Les gens ont besoin d’un responsable prévisible, même quand celui-ci traverse lui-même une période difficile.

Six domaines où le travail peut ne pas correspondre à la personne

Maslach et Leiter décrivent six domaines d’inadéquation entre la personne et son travail : la charge de travail, la marge de manœuvre, la rémunération et la reconnaissance, les relations, l’équité et les valeurs. Il est utile de les passer en revue sans jargon psychologique. Les tâches tiennent-elles dans le temps de travail ? Puis-je décider des priorités dont je suis responsable ? Mes efforts sont-ils reconnus, y compris de manière non matérielle ? Ai-je quelqu’un avec qui parler d’un conflit ? Les décisions concernant la charge de travail sont-elles expliquées de manière équitable ? Les pratiques de l’organisation m’obligent-elles à agir constamment à l’encontre de principes importants ? Tous les managers n’auront pas de problème dans les six domaines. Souvent, deux sources de tension suffisent, par exemple une responsabilité sans pouvoir de décision et l’ajout permanent de tâches. Préparez un fait pour illustrer chacune des principales inadéquations. Vous donnez ainsi à votre supérieur hiérarchique de quoi parler du travail, et non une plainte générale sur le stress. Il est utile aussi de repérer les domaines qui peuvent être modifiés rapidement et ceux qui nécessitent une décision de l’organisation.

Comment ouvrir la conversation avec votre supérieur sans avoir le sentiment d’échouer

Les managers repoussent souvent ce type de conversation, car ils craignent qu’elle n’affaiblisse leur autorité. Or dire « cette façon de travailler ne fonctionne pas » ne signifie pas forcément « je ne suis pas à la hauteur en tant que personne ». Commencez par un bref exposé des faits : « Je pilote cinq projets, dont trois ont changé de périmètre. Chaque semaine, j’ai plus de vingt heures de réunions, et les décisions sur les priorités sont prises en dehors de mon équipe. » Nommez ensuite l’impact : « Les décisions se prennent plus lentement et je reporte plus souvent les échanges avec mes collaborateurs. » Terminez par une demande : « J’ai besoin que nous décidions si nous arrêtons un projet ou si nous en confions une partie à quelqu’un d’autre. » Vous n’avez pas à raconter toutes vos émotions ni à révéler des informations sur votre santé si l’objectif est de vous mettre d’accord sur l’organisation du travail. Il est utile de préparer deux solutions, leurs coûts et une date pour en vérifier les effets. Au lieu de demander uniquement de la compréhension, proposez un changement que quelqu’un peut réellement valider.

Que changer dans l’équipe avant que le problème ne revienne après les congés

Un temps de repos ponctuel peut aider à reprendre des forces, mais il ne réparera pas un processus dans lequel le manager est la seule personne à valider la moindre petite question. Vérifiez quelles décisions peuvent être confiées à l’équipe, quelles réunions exigent votre présence et où un point écrit suffit. Fixez avec votre supérieur hiérarchique un moment régulier pour revoir les priorités, afin que vos collaborateurs ne reçoivent pas de demandes contradictoires. Il est utile aussi de parler avec votre propre équipe de la façon de signaler l’urgence : « Ces derniers temps, j’ai répondu trop sèchement et je veux que ça change. Mettons-nous d’accord sur ce qui demande une décision immédiate et sur ce que nous pouvons regrouper pour le point d’équipe. » Il n’est pas nécessaire d’en dire plus à vos collaborateurs sur vos difficultés personnelles que vous ne le souhaitez. Il faut en revanche assumer la responsabilité de votre comportement envers eux. Si l’entreprise ne permet pas de modifier la charge de travail, il est utile de nommer ouvertement les risques pour la qualité, les risques d’erreurs et de turnover, au lieu de les dissimuler derrière un nouvel appel à un effort exceptionnel.

Quand la conversation avec votre supérieur ne suffit pas

Si, au bout de quelques semaines, les limites convenues ne sont toujours pas respectées, examinez la possibilité de faire remonter la question aux RH ou à la personne responsable de l’organisation du travail. Notez les faits : horaires, nombre de projets, décisions et conséquences sur la qualité. N’essayez pas d’en tirer la preuve que les autres agissent de mauvaise foi. Un changement de poste, de répartition des tâches ou de mode d’évaluation des résultats peut nécessiter une décision plus large, et non un nouvel effort individuel. Les lignes directrices de l’OMS sur la santé mentale au travail soulignent l’importance des interventions organisationnelles et de la formation des managers. Ce n’est toutefois pas une garantie que chaque solution fonctionnera immédiatement. En cas d’insomnie persistante, de forte dégradation de votre état ou de difficultés à fonctionner au quotidien, une consultation médicale peut être nécessaire, indépendamment des démarches engagées dans l’entreprise. Il est bon de distinguer ces deux voies : l’amélioration des conditions de travail et le soin de votre propre santé. Aucune ne devrait remplacer l’autre.

Un manager peut cacher longtemps sa propre surcharge, parce qu’il la considère comme un signe de faiblesse. Il est plus utile de décrire les changements de comportement, la charge de travail et les décisions qui font défaut. La conversation avec le supérieur hiérarchique peut déboucher sur une révision des priorités et de la façon de travailler. Lorsque des symptômes inquiétants apparaissent, il vaut la peine, en parallèle, de solliciter l’aide d’un professionnel.

Comment Em aide un manager à parler à son propre supérieur

Krzysztof dirige deux équipes et a remarqué que, depuis quelques semaines, chaque demande d’un collaborateur suscite chez lui de l’impatience. Lors de son rendez-vous avec sa directrice, il ne veut pas se contenter de dire « Je suis en burn-out », car il ne sait pas lui-même comment nommer ce qu’il vit. Il décrit à Em son agenda, le nombre de projets menés en parallèle, son absence de prise sur les échéances et les interruptions répétées. Il demande à Em de préparer une entrée en matière qui expose le problème sans accuser sa supérieure. Em l’aide à formuler deux options de changement : renoncer à un projet ou désigner une personne chargée d’une partie des validations. Krzysztof s’entraîne à répondre à la question « Que deviennent les résultats dans ce cas ? » Avec l’aide d’Em, il prépare aussi une courte conversation avec son équipe, dans laquelle il assume ses réactions d’impatience et explique les nouvelles règles pour signaler les urgences. Dans le diagnostic d’Empatyzer, il peut examiner ses propres préférences de fonctionnement pour mieux comprendre quelles situations le surchargent. Le résultat : un plan pour deux conversations et les décisions à prendre, et non une tentative de diagnostic médical de son propre état.